• Passé en l’espace de dix ans entre les mains des groupes Envergure, RMH Hotels et Dynamique Hotels Management, le réseau Balladins était mal en point, mais la marque reste un atout solide. • Les créanciers de DHM ont exigé que la gestion opérationnelle du groupe soit confiée en mandat à des professionnels aguerris, François-Xavier Bertin et Christian Recoing, de la société Parfires. Depuis six mois, ils se sont attelés à faire le ménage. • Aujourd’hui, le plan de relance est en marche, les investissements planifiés au niveau des 60 filiales et la mobilisation des franchisés Balladins est à l’ordre du jour de la prochaine convention le 18 mars. La marque peut et doit être sauvée selon ses gestionnaires.
En créant en 1985 cette marque d’hôtellerie économique dans un paysage hôtelier français en pleine effervescence, Robert Azoulay ne se doutait pas du parcours du combattant qu’elle aurait à surmonter en vingt-cinq ans d’existence. Fondée sur le développement en franchise, elle a connu les aléas des groupes qui en avaient la charge, Hôtels & Cie, Envergure, RMH, Dynamique Hotels Management. C’est ce dernier groupe, filiale opérationnelle du fonds d’investissements CBRE Investors, qui avait les plus grandes ambitions : faire de Balladins le 2e ou 3e réseau économique français avec 300 établissements, dont 100 en filiales et 200 en franchise. La crise financière et l’explosion de la bulle immobilière sont passées par là. Dynamique Hotels, le fonds d’investissement propriétaire des murs, n’avait plus les moyens d’honorer la charge de sa dette et le plan de rénovation promis des filiales du réseau a été vite suspendu. L’équipe de Dynamique Hotels Management, une centaine de personnes regroupées dans un nouveau siège à Noisy-le-Grand, est vite apparue disproportionnée par rapport aux revenus générés en période de crise.La nouvelle équipe d’une trentaine de personnes est installée plus modestement à Boulogne-Billancourt et le redressement se fait déjà sentir. “Notre volume d’affaires est en progression de 14%, à ce jour, par comparaison sur une période qui s’était dégradée, il faut le reconnaître, mais l’exploitation des filiales est revenue à l’équilibre. Le marché reste difficile même pour l’hôtellerie économique, mais nous ne pouvons sortir que par le haut, par une amélioration de notre produit et de notre prestation”. C’est un message de réalisme mais aussi de conviction que s’engage à passer toute l’équipe DHM aux franchisés Balladins, réunis en convention nationale le 18 mars. François-Xavier Bertin et Christian Recoing y voient un ultime combat. Le soldat Balladins devrait sortir rétabli de ses déboires si l’adhésion est emportée.Il fallait arrêter l’hémorragie et redresser sérieusement la barre. Avant d’en arriver à la solution extrême de la procédure de redressement judiciaire, créanciers et débiteurs ont accepté l’arbitrage d’un médiateur de Bercy. Celui-ci a vivement recommandé de confier la gestion des hôtels aux professionnels qui avaient réalisé un audit terrain à la demande des banques. Avec François-Xavier Bertin, Christian Recoing et Sophie Montégut, l’équipe de Parfires s’est rapidement mise à l’oeuvre, sous la présidence du premier. Parallèlement, ils avaient également un mandat de gestion pour le compte de Blackstone Real Estate pour le groupe Sidhole, regroupant 60 hôtels sous diverses enseignes. BRE Real Estate n’a pas souhaité renouveler leur contrat de crainte d’un potentiel conflit d’intérêt commercial. Dont acte, admet le tandem qui s’est retroussé les manches en récupérant une partie de l’équipe Sidhole mise en place par leurs soins.“Nous avons une double mission” explique Christian Recoing, “restaurer la rentabilité de l’exploitation des hôtels filiales et mobiliser les franchisés autour d’un nouveau projet clair, en faisant abstraction du passé et de la confusion qui a pu régner dans les mois de crise”. Premier chantier, et non des moindres, rénover les filiales qui ont été quelque peu délaissées par manque de moyens. “Sur les 60 hôtels en filiales, 45 chantiers sont engagés avec l’objectif de fin de travaux à fin juin”, explique Christian Recoing. “Nous allons ainsi pouvoir intégrer les ex-Akena, transformés en Balladins, et proposer un produit à la hauteur de la concurrence. C’est aussi important pour convaincre les franchisés de suivre le mouvement de rénovation. En l’occurrence, ce sont eux qui nous ont plutôt devancés”.Avec la cinquantaine de franchisés, dont certains possèdent plusieurs hôtels, le discours est direct et sans équivoque : “Nous ne sommes pas tenus par la gestion passée, nous ne sommes préoccupés que par l’avenir. La marque Balladins conserve une forte notoriété et il n’est pas question de la faire disparaître en répondant aux appels du pied de groupes qui voudraient élargir leur périmètre”, résume le directeur général de DHM. “Mais il faut jouer le jeu avec nous, payer les redevances et nous aider à consolider le réseau”. Un développement tout azimut n’est pas à l’ordre du jour. Il est même plutôt question de se séparer des hôtels non conformes ou trop petits, mais l’objectif est néanmoins de compléter quelques vides dans l’Ouest de la France. “Nous avons déjà près de 25 projets dans le pipeline avec des investisseurs intéressés par l’enseigne. Avec 150 hôtels, nous pouvons bien couvrir le territoire”, estime Christian Recoing.“Nous reprenons notre leadership de franchiseur”, explique Etienne Faguer, en charge du marketing, “avec une assistance au niveau de l’exploitation, la mise en place du yield management, un nouveau site Internet et une harmonisation de la communication. Nous déclinons une nouvelle identité en rouge et gris, en gardant le logo Balladins jaune. Pour les nouveaux franchisés et ceux qui doivent rénover, nous avons décliné quelques chambres types avec une plate-forme d’achat correspondante pour alléger les coûts. Nous relançons la machine avec des commerciaux sur le terrain et la négociation d’accords de partenariat avec de grands réseaux comme les loueurs de voitures. Nous ne cherchons plus à nous disperser comme ce fut le cas avant, mais à aller au plus pressé. Notre échéancier est très serré pour être prêts avant la sortie de crise”.
