Il y a huit mois jour pour jour, nous avions titré : “Parfires monte au front, il faut sauver le soldat Balladins”. La reprise aidant et les efforts engagés par la holding DMH ont donné des couleurs aux résultats financiers et de l’ardeur aux franchisés qui sont prêts à repartir en campagne. Une vingtaine d’ouvertures sont annoncées pour les mois à venir et une campagne marketing va mobiliser les clients anciens et nouveaux, autour d’une marque étonnement connue et reconnue.
Un double travail attendait l’équipe de Parfires, à laquelle les créanciers de DMH, holding de l’enseigne Balladins, avaient confié les clefs du redressement : “il fallait mener à bien rapidement les chantiers de rénovation pour rendre le parc plus homogène et normaliser nos relations avec les franchisés pour mieux repartir de l’avant”, résume Christian Recoing, directeur général. “Nous avons achevé les travaux et depuis octobre l’ensemble du parc de nos 50 filiales est rénové et opérationnel. Nous enclenchons le processus de classification, version Hervé Novelli, en formant les directeurs sur le pré-diagnostic pour ne pas perdre de temps lors des visites de contrôle. Nous fournissons aussi une «boite à outils» aux franchisés pour les accompagner dans la démarche. L’objectif est d’avoir un réseau entièrement classé avant la fin juin 2011. Nous conserverons quelques rares 1*, mais la majorité des hôtels seront classées en 2* avec quelques 3* chez les ex-Balladins Superior”.“Au 31 décembre 2012, nous comptons bien présenter le bilan d’une chaîne hôtelière en bonne santé, cohérente et rénovée de 180 à 200 établissements, avec une marque forte dans le paysage économique. Nous préparons la suite en faisant en sorte que la structure DMH soit pérenne avec des hommes et des femmes de qualité pour poursuivre”, anticipe Christian Recoing.Aux yeux de la nouvelle équipe DMH, il était important de conduire ces travaux, à la fois pour rendre plus homogène un réseau qui comptait trop de disparités et surtout pour donner confiance en l’avenir aux franchisés qui avaient pris une longueur d’avance dans l’amélioration de leurs établissements. C’était la condition pour «normaliser» les relations avec les franchisés, secoués par les aléas de la marque. “Nous avons régularisé les situations historiques et tous les franchisés s’acquittent aujourd’hui de leurs redevances. Cela a conduit naturellement à des séparations, amiables le plus souvent, pour ne s’appuyer que sur un réseau prêt à nous suivre”, poursuit Christian Recoing. “Nous pouvons compter désormais sur un noyau de 80 unités en franchise, en complément de nos filiales. Ils respectent notre charte signalétique et les nouveaux codes couleurs (NDLR rouge et gris). Au-delà nous laissons une grande marge de manœuvre dans les aménagements dès lors que les projets sont approuvés par le Comité technique”.La confiance est nécessaire pour engager le processus de relance de la marque qui, malgré ses aléas, conserve une étonnante notoriété et un capital de sympathie de la part du public. “Plusieurs franchisés se sont engagés à ouvrir de nouveaux établissements et nous travaillons parallèlement sur une seconde voie, les mandats de gestion”, explique Christian Recoing. “Nous ne pouvons pas développer de nouvelles filiales, faute de moyens financiers disponibles, il faut donc s’appuyer sur les franchisés et des investisseurs auxquels nous apportons toute l’assistance pour porter leur projet de nouvelles constructions. Nous avons en pipeline 25 projets, avec une bonne moitié de constructions neuves, dont plus d’une dizaine de mandats de gestion. Nous les traitons sur le même plan que nos filiales. Rien qu’en 2010, nous avons élargi le portefeuille avec deux mandats de gestion et 5 nouveaux franchisés”.Plusieurs franchisés se sont engagés à ouvrir de nouveaux établissements et nous travaillons parallèlement sur une seconde voie, les mandats de gestion Le seul regret de l’équipe DMH est la relative faiblesse de l’association des franchisés. “Il est préférable de nous appuyer sur une véritable force de proposition pour aller de l’avant”, explique Etienne Faguer, directeur commercial et marketing. “Nous les associons à 50/50 avec les responsables du siège dans la commission Marketing pour les stratégies d’utilisation de la redevance marketing. Nous avons passé l’année 2010 à redonner confiance en la marque au sein de la communauté hôtelière ; en 2011 nous entamons la communication nationale grand public avec des opérations en partenariat originales”.Le travail effectué depuis un an porte ses fruits, aidé par la reprise du cycle même si les mouvements sociaux d’octobre n’ont pas facilité les choses. “Sur 10 mois, nous sommes à plus de 10% de croissance du chiffre d’affaires. Le rythme était même passé à 20% sur septembre et octobre dernier, avec un coup de faiblesse sur la dernière semaine d’octobre en raison des perturbations. C’est d’autant plus méritoire que notre parc n’est entièrement opérationnel que depuis octobre, en raison des travaux qui se sont étalés sur 8 mois”, se félicite Christian Recoing. La mission Parfires est en bonne voie. Ce qui conduit déjà à penser à l’avenir.“Au 31 décembre 2012, nous comptons bien présenter le bilan d’une chaîne hôtelière en bonne santé, cohérente et rénovée de 180 à 200 établissements, avec une marque forte dans le paysage économique. Nous préparons la suite en faisant en sorte que la structure DMH soit pérenne avec des hommes et des femmes de qualité pour poursuivre”, anticipe Christian Recoing.
