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Analyses

Masterclass Worldwide Hospitality Awards – Hospitality Leaders « Je suis très surpris de la vitesse à laquelle les choses ont évolué en dehors des hôtels. » David Kong

Christophe Alaux, Chairman of the management board & CEO, VACANCESELECT, Georges Azouze, CEO France, COSTA CROISIÈRES, Maud Bailly, Chief Digital Officer, ACCOR HOTELS GROUP, Frédéric le Guen, CEO BELAMBRA CLUBS, David Kong, President & CEO, BEST WESTERN donnent leur vision et analyse du secteur de l'hospitalité.

Best Western est une marque historique très largement distribuée dans notre secteur, que retenez-vous de ces 12 derniers mois ?

David Kong : « Je suis très surpris de la vitesse à laquelle les choses ont évolué en dehors des hôtels. Avec les OTAs, la distribution a changé, nous ne vendons plus nos produits de la même façon. Elles nous ont pris notre capacité à utiliser notre contact avec le client comme levier de business. Les OTAs se battent pour conquérir des parts de marché. Expédia a dépensé 6 milliards de dollars cette année en publicité, Booking 5,6 milliards, comment pourrions-nous rivaliser ? En investissant autant, ils obtiennent des parts toujours plus importantes du marché de la distribution et ont ainsi un levier toujours plus important sur les hôteliers. »

Dans quelle mesure pensez-vous que les OTAs soient à l’abri des GAFAs ? Il suffit de comparer la valorisation d’un groupe hôtelier qui peut atteindre au maximum 40 milliards de dollars et de la comparer avec Priceline qui est valorisé à 90 milliards alors qu’Amazon et Apple le sont encore plus, pour s’interroger. Vont-ils être capables de réagir quand Google décidera de se lancer dans le tourisme et les loisirs ?

DK : « Quand on regarde les chiffres, je pense que les OTAs doivent craindre les GAFAs. Aux Etats-Unis, 70% des foyers les plus riches ont un compte Amazon Prime. Si l’on regarde tout le pays, la moitié des foyers ont Amazon Prime. Il est donc facile de s’imaginer à quel point ils sont puissants. S’ils choisissaient d’entrer sur le marché hôtelier et de devenir une market place, ils pourraient facilement le faire. Je pense d’ailleurs que ce n’est pas si mais quand. Leur CEO l’a déjà dit, ils veulent tout vendre. »

Il y a une spécificité sur le marché des croisières qui intéresse les hôteliers, vous avez un accès direct à vos clients. Avez-vous regardé l’industrie hôtelière avant de designer votre stratégie marketing et de distribution ?

Georges Azouze : « Le taux de pénétration des croisières sur le marché européen et particulièrement en France est vraiment faible. Moins d’1% des français partent en vacances en croisières. On atteint 3,5% aux Etats-Unis, 2,4% au Royaume Uni, 1,4% en Italie, 1,3% en Espagne. Notre plus gros challenge est de toucher autant de prospects que possible. Nous ne segmentons pas notre marketing mais nous utilisons des outils médias puissants pour atteindre autant de personnes que possible. Si nous ne le faisons pas, le marché restera autour de 500 000 passagers par an si nous ne le faisons pas, le marché restera autour de 500 000 passagers par an. Nous sommes distribués en France par un réseau de 3800 agences et nous essayons de rencontrer chacune au moins une fois par an pour développer une relation forte avec eux. Il y a des consolidations dans le réseau qui créent des tensions et font monter les coûts de distribution. Il nous faut donc avoir des relations solides avec les agences et les former constamment. Nous travaillons également avec des OTAs spécialisées qui sont des brokers pour un tiers de notre marché. Aux Etats-Unis, qui est un marché plus mature, les compagnies de croisière parviennent à atteindre environ 50% de leurs clients en direct, mais toute vente directe a un coût élevé. Notre problématique actuelle c’est de créer du trafic et de créer le besoin. »

Vous avez travaillé chez Amazon avant de prendre la tête de Belambra, comment s’est passée votre découverte du secteur ?

Frédéric Le Guen: « Je pense que l’élément clés pour des players comme Amazon n’est pas forcément la technologie qu’ils utilisent mais plutôt l’effort qu’ils consacrent à se focaliser sur les clients. Toutes les entreprises revendiquent « le client compte pour nous » « ils sont importants » etc… Mais chez Amazon, la moindre décision est guidée par le client. Nous travaillons tous avec les mêmes outils, questionnaires de satisfaction etc… mais la différence se fait sur la manière dont on utilise ces outils et à quel point on les utilise pour la gestion de relation client.
Il arrive que les choses ne se passent pas comme on le souhaite dans nos clubs, donc au moindre problème dans une de nos unités, le service client a le pouvoir de retirer l’hébergement du marché pour trouver une solution au problème. Une fois le processus enclenché, je suis le seul à pouvoir le remettre en vente. C’est précisément parce que je veux m’assurer qu’il correspond à nouveau aux attentes de nos clients. »

Christophe Alaux, nous sommes tous d’accord pour reconnaître que le personnel est primordial pour la satisfaction client. Vous avez adopté une nouvelle stratégie de recrutement. Où trouvez-vous votre personnel et comment parvenez-vous à la fidéliser ?

Christophe Alaux : « C’est un point critique pour nous car nous avons une très forte saisonnalité dans notre activité. La haute saison dure 6 à 8 semaines en juillet et en août. Cela implique de recruter 2000 employés en quelques semaines de novembre à février pour avoir le temps de les intégrer. Nous sommes très focalisés sur les coûts, nous ne pouvons donc pas passer trop de temps à la formation des futurs employés. C’est pourquoi nous essayons au maximum de sélectionner des gens avec un savoir-être qui nous correspond. Un terrain de camping ne se différencie par énormément par le produit contrairement à d’autres hébergements, le service et le personnel sont donc centraux. Nous avons un centre de formation et avons développé un outil digital pour présélectionner les candidats.

Nous nous différencions également en termes de marque d’employeur. Le métier sur site est assez difficile, les employés vivent sur le camping avec les clients qu’ils croisent même durant leurs jours de repos. Notre métier est de vendre du bonheur, des vacances. Nous ne visons pas la clientèle corporate, nous devons donc nous assurer que la magie opère parfaitement entre nos employés et nos clients. »

Maud Bailly, comment design-t-on l’amour ? Au final, nous devons donner de l’authenticité, de la sincérité, responsabiliser les personnes qui travaillent au sein de nos organisations. Faire en sorte que la relation avec le client vienne du cœur.

Maud Bailly : « C’est intéressant de regarder le comportement des clients vis-à-vis des programmes de fidélité. Ils avancent très vite, ils voient notre programme de fidélité comme un outil classique. Les clients veulent quelque chose en plus et immédiatement. Ils ne veulent plus attendre pour retirer les bénéfices d’un programme de fidélité. Ils veulent aussi vivre une expérience chargée en émotion.

C’est pourquoi début 2018, nous avons lancé un outil numérique ACDC Accor Customer Digital Card c’est une base de données mondiale qui permet à tous nos hôtels de partager les préférences de nos hôtes. C’est un outil totalement digital bien sûr. Nous savons que 83% de nos clients sont prêts à partager des informations personnelles si cela nous permet de leur proposer une expérience plus personnalisée durant leur séjour. J’organise souvent des dîners avec nos clients qui adhèrent au programme de fidélité, ils veulent se sentir reconnus. Les clients veulent se sentir connus et reconnus.

Concernant nos employés, je travaille sur la symétrie, si vous voulez que vos employés traitent bien vos clients, il faut bien traiter vos employés. Donc si vous voulez que votre transformation digitale soit réussie, vous devez vous assurer qu’elle est totalement comprise et intégrée. Notre programme Heartist (heart+artist) a été créé pour s’assurer que nos employés ont aussi le pouvoir. Le digital cela ne peut pas être une solution top down écrite par un CEO dans une tour d’ivoire et envoyer vers les hôtels avec une obligation de se conformer. Par exemple, l’outil ACDC a été totalement codésigné avec les opérationnels qui travaillent dans nos établissements. Il en résulte que nous avons non seulement augmenté la satisfaction client mais également celle de nos employés.

Cela a débouché sur des initiatives inattendues par exemple à l’hôtel ibis Singapour, l’équipe de management a décidé d’allouer à chaque employé un petit budget pour augmenter la satisfaction client en créant des « sparkle stories » (Histoires étincelantes NDR) pour les clients. Ce programme nous permet de rendre le client plus heureux mais aussi nos employés.

Donner de l’émotion, c’est ce que nous différencie des OTAs, nous avons le lien direct avec le client. »

Christophe Alaux: « J’ajouterais que dans notre industrie, le digital est uniquement un outil, il nous permet de créer des process, ce n’est pas la solution finale, juste un outil. Nous pouvons l’utiliser par exemple pour gérer la maintenance. Avant il fallait que ce soit le service de nettoyage qui fasse un rapport au service technique pour que le problème soit pris en compte, il fallait donc compter 10 à 15 minutes de délais. Désormais avec le numérique, l’information arrive à l’équipe technique instantanément. Cela augmente évidemment la satisfaction client. »

David, qu’avez-vous mis en place chez Best Western pour essayer d’améliorer l’expérience client ? Tout le monde fait du design d’expérience, qu’en est-il de Best Western ?

David Kong : « Je me souviens qu’il y a encore 25 ans, le marketing direct c’était une langue étrangère pour les hôteliers, nous revenons donc de loin. Nous nous sommes lancés dans le marketing direct il y a maintenant 5 ans et ce que j’en retiens, c’est que c’est extrêmement couteux pour être vraiment efficace dans la gestion de la relation client. Il faut également avoir conscience que ce sont les employés de l’hôtel qui délivrent le service et pour mettre en œuvre la transformation digitale c’est extrêmement difficile.

Quel chiffre d’affaire un client peut-il rapporter ? Combien peut-il dépenser par séjour et sur une année ? Et bien ce n’est pas grand-chose car nous ne vendons pas nos produits 2000$ pour un package ou 5000$ pour une croisière. Le profit retiré n’est pas très élevé. Il est donc difficile de trouver le bon équilibre entre coûts et bénéfices.

Vous devez utiliser la technologie pour proposer une expérience. Il y a un échange de messages et d’informations, le client arrive ensuite à l’hôtel et ensuite la magie opère grâce une communication et des services sur mesure. C’est un avantage majeur que nous avons face aux OTAs. Si vous créé une expérience magique, vous pouvez fidéliser le client qui vous reste loyal. Je pense que le plus important c’est de créer l’expérience, mais tous les autres points de contact ne doivent pas être négligés. »

Frédéric Le Guen : « La bataille se gagnera sur la satisfaction client, bien sûr nous devons prendre en compte tous les points de la chaine de déplacement de nos clients. Le coût d’acquisition des clients va continuer à augmenter du fait du nombre croissant d’acteurs : OTAs, mobiles, GAFAs… ce que nous pouvons faire, c’est nous assurer que le client soit enthousiasmé par l’expérience qu’il aura vécue chez nous. Nous travaillons à changer les coûts de plateformes comme Booking car c’est nous qui avons le levier de la satisfaction client. Le client ne reviendra que si nous dépassons ses attentes. C’est à ce niveau là que la bataille se jouera.

Ce n’est pas toujours facile ? Il est plus facile de dépasser les attentes du client avec un produit haut de gamme. Comment y parvenez-vous pour les familles que vous accueillez ?

Frédéric Le Guen : « C’est en effet très difficile, et chaque jour cela le devient encore plus que le précédent. Soyons réalistes, dans l’industrie touristique nous ne sommes pas capables de suivre le rythme des attentes du client. Je pense que nous avons du retard à rattraper et qu’il faut avancer plus vite.
Si l’on regarde le retail, il y a 10 ans c’était parfaitement normal de faire la queue pendant 30 minutes quand vous faisiez vos courses le week-end. Cela n’arrive plus grâce à Amazon, aux caisses automatiques… Il n’y a pas si longtemps, il était normal d’attendre un taxis 20 minutes, désormais avec Uber, 7 minutes d’attente nous paraissent interminables. Il n’est pas facile de suivre l’évolution des attentes des clients mais nous avons des outils pour y parvenir. »

Il y a eu de grands changements sur notre approche de la servuction, il est désormais possible d’être en position de satisfaire plus le client.

Frédéric Le Guen : « Nous travaillons dans un secteur où les marges sont faibles, c’est donc compliqué. D’un côté, si vous n’avez pas les bons process vous échouer à délivrer le service ou vous échouez à le faire en minimisant les coûts. Vous devez également vous assurer que ces process ne tuent pas la magie. Nous devons nous assurer que nous passons la plus grande partie de notre temps avec le client. Sourire à son ordinateur c’est bien mais sourire à son client c’est encore mieux. Nous nous assurons que nos collaborateurs prennent soins de nos clients. »

Comment expliquez-vous le succès de l’industrie des croisières aujourd’hui ?

Georges Azouze : « Notre industrie est en plein boom depuis 20 ans. Nous pouvons l’expliquer par le changement d’image de notre produit. Il y a 30 ans, quand vous parliez croisières, les gens pensaient personnes âgées ou aisées. De nos jours, la différence de perception entre les produits des Tour-Opérateurs et les produits croisières a beaucoup évolué. Le produit croisière offre un très bon rapport qualité prix pour les familles ou les couples. Nous offrons de nombreuses possibilités pour les enfants à bord, c’est donc très confortable pour ce type de clientèles.

Il y a eu également de nombreux changements dans l’architecture des navires qui peuvent offrir une plus grande capacité et devenir de vrais resorts. Rappelez-vous qu’avant les années 2000, il n’y avait pas de bateaux avec des balcons en mer Méditerranée. La plus grande force de notre produit, c’est que vous pouvez découvrir un nouveau lieu chaque jour et votre chambre d’hôtel vous suit chaque jour.

Tous ces facteurs contribuent à changer l’image de nos produits et à nous permettre de développer notre clientèle.

Nous sommes également obsédés par la qualité. Nous l’évaluons chaque jour et à la fin de chaque croisière. Notre NPS est de 52% ce qui est très élevé pour notre secteur de l’hospitalité, parmi les nouveaux arrivants on atteint même 62%. Nous avons décidé de revenir à nos racines, la compagnie vient de Gènes. Nous positionnons donc notre marque comme offrant le « meilleur de l’italianité » cela va de la gastronomie, bien sûr, au design de nos bateaux. »

Concernant l’arrivée du numérique :

Christophe Alaux : « Il y a quelque chose que je voulais partager avec vous, c’est que très souvent dans l’industrie de l’hospitalité, les gens sont centrés sur le produit. Si vous ouvrez votre produit sur son territoire, vous pouvez offrir beaucoup plus à votre client. Ce n’est plus seulement un camping avec une piscine, cela devient une expérience à 360° qui permet aux clients de sortir explorer le territoire. Si vous ouvrez la focale et pensez client et plus seulement produit tout change.

Chaque jour, je regarde Booking ou Amazon et je me dis « pourquoi y ont-ils pensé en premier ? J’aurais dû y penser. » Cela me rappelle il y a quelques années en arrière, quand je travaillais chez Carrefour et que cette entreprise nommée Amazon vendait des livres. Les gens autour de moi me disaient « Christophe, ce n’est pas du retail, c’est de la technologie ». A l’époque, carrefour était valorisé à 80 milliards d’euros maintenant c’est 50 milliards. Idem pour Booking, le CEO d’un groupe hôtelier m’a dit « Mais non Christophe ce n’est pas de l’hôtellerie, c’est de la technologie. Et nous avons encore reproduit cette erreur quelques années après avec Airbnb. J’ai donc dit à mes équipes nous devons protéger notre marque et conserver l’accès direct au client sinon nous sommes morts. Nous avons la fâcheuse tendance à ne penser que produit pour Carrefour c’était les livres alors qu’Amazon est maintenant bien plus. »

Maud Bailly : « C’est une de mes plus grandes convictions, c’est un vrai paradoxe et je suis sûre que nous partageons tous cette conviction. Acquérir un client cela a un coût, nous devons maximiser notre capacité de rétention. Arrêtons-nous sur la stratégie d’Apple, ils ont réussi à rendre leurs clients captifs car les technologies et logiciels Apple ne sont pas compatibles avec les autres. Si vous souhaitez changer votre appareil c’est extrêmement compliqué de récupérer votre musique, vos fichiers, vos applications etc…

Chez AccorHotels, nous essayons de créer un environnement « sticky » (collant NDR) pour améliorer notre capacité de rétention. Pour y parvenir, nous essayons de vendre -ce qui est un paradoxe- bien plus qu’une chambre. Nous essayons d’enrichir notre offre de services. Quand vous regardez Rakuten ou AliBaba, ils offrent bien plus que le cœur de métier : assurance, banque, santé… Nous avons grandi de 12 à 30 marques et nous permettons désormais à nos membres du programme fidélité d’utiliser leurs points pour l’aérien, la location de voiture, un concert etc… Nous appelons ça « l’hospitalité augmentée » parce qu’offrir juste une chambre ou un emplacement de camping cela ne suffit pas. Les clients veulent une expérience à 360°, ils apprécient les croisières car ce sont des hôtels flottants qui leur permettent de visiter le monde. Pour moi, le digital cela veut dire accélération, consolidation – parce que l’échelle compte – et diversification. Si vous voulez survivre, il vous faut vendre bien plus que votre cœur de métier. »

Christophe Alaux: “Although we are all competitors, we do share the same issues. My dream would be that in five years I can be part of a bigger ecosystem with hotels, resorts, cruises, entertainment and we can create a network like alliances in the airline industry. A guest can go to Accor or Best Western on a business trip and go for a cruise, or to a campground in the summer and a resort in the winter to go skiing. If we can manage to work all together around that table, then we can create an ecosystem that nobody can compete with. If we are strong in our core business, if our NPS is good, then our brands are strong. If our operational skills are at their highest, if we can create this ecosystem and share the data, then nobody can defeat us.”

Qu’est ce qui va changer la donne selon vous dans les 5 prochaines années ?

Maud Bailly : « L’intelligence artificielle. De nos jours on réserve une chambre après avoir lancé une recherche sur un moteur de recherche qui nous donne des réponses. Demain avec tous les objets connectés, les entreprises vont amasser toujours plus de données sur leurs clients et nous allons leur pousser des propositions de manière proactive. Cela va tout changer les recherches, les méta-recherches, l’acquisition de trafic en ligne. L’ère du conversationnel, les outils proactifs et prédictifs vont changer la donne. »

David Kong : « Il va nous arriver de nombreuses choses. L’intelligence artificielle, je suis parfaitement d’accord va changer la donne. Nous testons tous de nombreuses choses dans ce domaine. Je me concentre sur ce que nous pouvons réellement contrôler parce que nous pouvons « make it happen » alors que ce qui vient de l’extérieur nous aurons du mal à le maîtriser. Nous pouvons dépenser énormément dans les technologies, la vente, le marketing…  pour que les hôtels fassent les choses plus vites, plus efficacement. La taille apporte un grand nombre d’avantages.
L’autre élément déterminant est l’expérience client dans nos hôtels, on parle NPS qui est un indicateur déterminant : A quel point notre client est-il loyal ?
Notre business est tellement complexe, nous devons nous concentrer sur plusieurs choses. »

Frédéric le Guen : « La France est une destination magnifique et le restera. Nous avons une stabilité géopolitique, une grande diversité géographique. Nous sommes chanceux d’exploiter 58 resorts en France. »

Christophe Alaux : Bien que nous soyons tous des concurrents, nous partageons en fait les mêmes problématiques. Mon rêve serait d’ici 5 ans de faire partie d’un écosystème avec des hôtels, des resorts, des croisières, du loisir... que l’on soit capable de créer un réseau comme les alliances de l’aérien. Un client peut aller chez AccorHotels ou Best Western pour un voyage d’affaires et ensuite allez faire une croisière ou un séjour en camping pendant ses vacances d’été et en resort pendant ses vacances d’hiver. Si nous parvenions à nous mettre tous autour de la table, nous pourrions créer un écosystème que personne ne pourrait concurrencer. Si nous sommes forts sur notre cœur de métier, si notre NPS est bon, alors nos marques seront fortes. Si nos compétences opérationnelles sont au plus haut et que nous parvenons à créer cet écosystème et à partager nos données, alors personne ne pourra nous vaincre. »

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