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Entretiens

[#PAFh19] "Je crois vraiment que la création de valeur dans l'industrie hôtelière provient de l'exploitation et des gens"

Par David Fattal, Fondateur et PDG de Fattal & Leonardo Hotels.

Laissez-moi tout d'abord vous raconter une anecdote. Une personne travaillait à la réception et faisait du bon travail. Après quelques mois, le gérant de l'hôtel l'a appelé et lui a dit « Je veux que vous soyez promu responsable de l'accueil ».
l a répondu : "Merci."
Ensuite, cette personne a travaillé en tant que responsable de l'accueil et a continué à faire un excellent travail. Le directeur général de l'entreprise est venu et lui a dit : "Vous avez fait du bon travail, vous allez être le directeur général de cet hôtel."
Il a répondu : "Merci."
Après quelques mois, le propriétaire de l'entreprise l'a appelé et lui a dit : "Écoute, je t'ai vu monter en grade et je suis très fier de toi, alors je veux te donner le poste de directeur général de toute l'entreprise."
Alors la personne lui a répondu : "Merci."
Et le propriétaire lui demande : "Tout ce que tu as à dire, c'est "merci" après cette promotion ?"
L’homme lui répond : "Merci, Papa."

Je vais vous raconter un peu l'histoire de mon entreprise, qui est une jeune entreprise. 19 ans de création de valeur de 0 à 2 milliards d'euros, et ainsi je vais vous parler de création de valeur.

L'histoire commence lorsque j'ai obtenu mon diplôme de l'école hôtelière et que je suis allé travailler dans un hôtel à Haïfa, ma ville natale en Israël. Lorsque j'ai commencé, je ne savais pas exactement ce qu'était un hôtel. Plus tard, j'ai réalisé mon plus grand rêve. Après deux ans, je suis devenu le directeur de service de l'hôtel. Avant mes 30 ans, je dirigeais le plus grand hôtel d'Israël dans la ville de Haïfa.

Puis une société d'investissement m'a recruté pour investir dans certains hôtels, alors j'ai pris la direction d'Africa Israel Hotels and Resorts qui était une société d'investissement. J'ai négocié avec IHG et j'ai pris la franchise maîtresse de Holiday Inn et du Crowne Plaza et nous avons commencé à faire des hôtels. Nous sommes allés très vite et j'ai créé une douzaine d'hôtels en cinq ou six ans - c'est beaucoup dans mon pays. Je rêvais d'avoir ma propre société de gestion et je regardais d'autres sociétés hôtelières comme le Sheraton, le Hyatt et le Hilton.

L'histoire, c'est qu'ils avaient tous entre 50 et 60 ans et qu'ils avaient créé quelque chose de grand. Je me suis dit «  Ecoute, ils ont réussi à le faire grâce à leurs connaissances, la gestion, les bonnes personnes, et c'est ce qui est si important pour créer de la valeur dans l'industrie hôtelière ». A la fin de l’année 1999, j'ai obtenu le premier hôtel en tant que société de gestion, signé une franchise avec Meridien et commencé à exploiter le premier hôtel en tant que société de gestion. En deux ou trois ans, beaucoup de propriétaires sont venus me demander de l'aide. C'était une époque terrible pour l'industrie israélienne. J'ai eu beaucoup de chance d'avoir de plus en plus d'hôtels avec un très bon personnel.

En 2005, nous sommes devenus la plus grande chaîne hôtelière d'Israël avec 12 hôtels, et ce sont tous des hôtels gérés. Durant la même année, une banque est venue vers moi et m’a demandé : "Pourquoi ne ferais-tu pas un prêt pour acheter l’hôtel ?" J'ai dit : "Pourquoi pas ?" Je peux rembourser la dette. Nous avons fait le calcul, et c'était la première année que nous achetions un hôtel. Par la suite, beaucoup de choses sont arrivées, mais je n'avais même pas pensé à acheter ou à devenir propriétaire d'hôtels. Je me suis dit, la société de gestion est géniale, nous gagnons beaucoup d'argent, nous n’avons pas de dettes, c’est pour cela que j'ai commencé à acheter des hôtels.

En 2006, nous nous sommes dit : "OK, nous devons aller de l'avant", et nous avons commencé notre aventure en Europe. Nous avons commencé à Berlin par posséder et gérer un hôtel mais très vite nous nous sommes demandé ce que nous ferions. Devons-nous prendre une franchise ? Sommes-nous en train de créer notre propre marque ?

L’idée était de créer notre propre marque parce que nous avions vu que dans la plupart des grandes villes d'Europe, il y avait beaucoup d'hôtels avec le même nom et nous nous sommes dit qu'il valait mieux mettre ces redevances de franchise dans notre propre marque. Nous avons eu la chance d'acheter un hôtel à Nuremberg qui portait la marque de Leonardo. Une très belle marque avec l'homme de Vitruve. Et nous nous sommes dit que nous achèterions aussi la marque. Nous avons donc créé notre propre marque, Leonardo.

En 2016, nous avions déjà plus de 100 hôtels, aujourd'hui notre société compte 215 hôtels, dont 46 en Israël et le reste en Europe. Nous avons fait un bond en 2008 ou 2009 quand personne ne voulait acheter d'actifs. Tout le monde gardait son argent dans la société. Nous avons acheté tous les hôtels Sheraton et Accor en Israël et nous sommes passés à environ 35 hôtels.

Nous avons poursuivi notre expansion en Europe. Aujourd'hui, notre portefeuille compte près de 42 000 chambres d'hôtel. C'est ainsi que nous avons commencé en Israël, puis en Allemagne en 2006, puis en Suisse, en Belgique, en Hongrie et en Autriche. L'Angleterre, l'Espagne et l'Italie sont arrivées en 2015 ; l'Écosse, les Pays-Bas, la République tchèque, l'Irlande et la Pologne en 2017, Chypre et Pays de Galles en 2018, et le Portugal et la Grèce récemment. C'est ainsi que nous nous sommes répartis dans 18 pays en Europe et en Israël.

Nous étions très concentrés. Nous nous sommes dit : "Nous allons être dans le segment 4* avec des hôtels 3+ et 4+ étoiles, mais nous ne ferons pas d’hôtels budget ou d'hôtels de luxe, sauf en Israël où nous avons quelques hôtels de luxe". Nous allons faire des hôtels de ville et d'aéroport seulement. Pas de resorts. Nous avons pensé que cela serait notre force vis-à-vis des entreprises locales.

De la façon dont nous sommes structurés aujourd'hui, notre plus grand pays est l'Allemagne où nous avons 67 hôtels ; le deuxième est le Royaume-Uni et l'Irlande où nous avons 51 hôtels, puis vient Israël où nous avons 43 hôtels, les Pays-Bas 15 et ensuite l'Italie, l'Espagne et tous les autres pays.

En 2018, nous avons décidé d'entrer en bourse après beaucoup d'hésitation. En 2014, j'avais décidé d’entrer en bourse et j'avais fait tout le travail, mais ensuite j'ai eu peur que cela ne soit pas fait pour moi donc j'ai tout annulé. En 2018, nous sommes donc entrés en bourse. C'était il y a moins de 2 ans et ce fut une décision très intelligente. La capitalisation de l'entreprise est donc maintenant en euros et elle est d'environ 2 milliards d'euros. Ce fut le jour où Trump se battait avec les chinois, la bourse s'était effondrée mais la nôtre avait augmenté, alors nous sommes très fiers de cette journée.

Nous aurons un pipeline d'environ 32 hôtels dans un très proche avenir, répartis dans tous les pays que j'ai mentionnés précédemment.

Avant de poursuivre notre stratégie, j'aimerais partager avec vous deux histoires de création de valeur.

L'une des histoires porte sur Queens Moat Houses en Allemagne. En 2012, personne ne voulait toucher à cette entreprise préexistante. Il y avait beaucoup de CAPEX avec 20 hôtels dans l'ouest de l'Allemagne, mais nous nous sommes dit que nous allions tout de même nous lancer. Le seul problème était que nous n’avions pas d'argent, alors nous avons commencé à chercher des partenaires.

Nous avons négocié avec Goldman et KKR et après un certain temps, je suis allé voir les Jeux Olympiques de Londres en 2012 et quelqu'un m'a présenté à des sociétés d'investissement. Certains Sud-Africains étaient prêts à investir 75% des capitaux propres, et nous avons mis 25%. Le coût de l'entreprise était de 270 millions d'euros, les capitaux propres étaient de 70 millions d'euros, donc nos 25% était de l'argent que nous pouvions gérer.

Ce que nous avons donc fait, c'est créer de la valeur. Je crois vraiment que la création de valeur dans l'industrie hôtelière provient de l'exploitation et des gens. L'augmentation de votre EBITDA est la chose la plus importante. Il y a beaucoup de gens qui gagnent beaucoup d'argent en vendant et en achetant des actifs. Mais cela dépend du coût de l'argent et du moment où le coût de l'argent change, je veux dire qu'il y aura un changement, alors tout le monde a de la chance que nous puissions emprunter, et nous pouvons faire partie du jeu.

Giorgio (Manenti NDR) l'a montré avec des taux d'intérêt très bas, mais je pense que pour le long terme - très long terme, 10 ou 20 ans - la seule façon de créer de la valeur est de produire de meilleurs résultats, un meilleur EBITDA.

Donc, nous sommes entrés dans l'entreprise et nous avons tout changé immédiatement parce qu'il s'agissait d'une entreprise préexistante, qui a été laissée à l'abandon au cours des deux dernières années. Nous avons fait passer le EBITDA de 18 millions à 35 millions en deux ans et demi. Nos partenaires sud-africains ont dit : "Les gars, il est temps de partir." Et on a dit : "Non ! Nous sommes des joueurs de longue date." Il m'a dit : "Faisons quelque chose où tu resteras, et nous partirons."  Nous avons donc décidé d’effectuer une cession-bail. C'était la première fois que nous rencontrions Giorgio. Mon intention était de le donner à JAL, mais lorsque j'ai rencontré Giorgio, j’ai changé d'avis. Il a dit dès la première minute : "Donnez-moi un bail de 25 millions, je vous donnerai 400 millions." Nous n'y avons pas cru, mais, en fait, il a tenu parole et il l'a fait avec beaucoup de succès. Nous avons donc signé un bail avec Pandox, un bail variable, un bail hybride et nous avons obtenu 400 millions de dollars, soit 200 millions de plus que la dette et 130 millions de plus que les capitaux propres, ce qui nous a permis de faire 310 % en moins de trois ans. C'était donc beaucoup d'argent à l'époque et c'est encore beaucoup d'argent. C'était une façon de vraiment créer de la valeur et d'apporter du capital à l'entreprise afin de faire plus de choses. J'ajoute que nous ne faisons que des hôtels rien d'autre.

La deuxième étude de cas concerne l'hôtel Leonardo Royal de Munich. Il y a quelques années, personne en Allemagne ne pensait que Munich était une bonne ville où investir, mais en ayant vu la ville et tous les marchés, nous avons décidé que cette ville était faite pour nous. Aujourd'hui, nous avons 11 hôtels à Munich, plus de 2 000 chambres. Nous avons découvert un terrain non loin du bâtiment BMW. Tout le monde disait : "Ce n'est pas au centre de la ville". Alors on a fait une destination. Nous avons créé un hôtel de 430 chambres avec un centre de congrès. Cet hôtel a coûté environ 10 millions de dollars chaque année à partir de la deuxième année. Avec une très bonne stabilité et une très forte croissance. Faire le bon EBITDA et le bon rendement vous apportera de la valeur. Puis ils nous ont demandé : "Pourquoi ne pas faire une cession-bail ?" Nous avons donc décidé de vendre l'hôtel à 7,2 millions à titre de bail. Finalement, Giorgio a vendu l’hôtel que nous avions construit à partir de rien à 168 millions d'euros, cet hôtel qui nous avait coûté 63 millions. Encore une fois, cette valeur est créée par l'EBITDA, par les résultats et par les gens. Nous ne sommes pas des commerçants et nous n'échangeons pas de bâtiments. Malheureusement, je sais qu'il y a beaucoup d'argent là-dedans mais ce que nous faisons, c'est nous concentrer sur les gens et sur la manière dont nous gérons l'entreprise, sur l’obtention de résultats.

Quelle est notre stratégie pour l'avenir ?

Nous avons 215 hôtels. Nous avons un taux de développement de 8 à 10% par an dans différents pays. Chaque division a son propre personnel de développement qui développe des hôtels uniques. Nous sommes très heureux d’avoir créé un portefeuille d’hôtels. Nous avons développé Jurys Inn avec le suédois Pandox au Royaume-Uni ; nous avons racheté le groupe Apollo aux Pays-Bas avec Giorgio. Nous sommes très heureux de faire de l'acquisition, mais si nous n'en avons pas, nous sommes très heureux d'avoir 8% des nouveaux hôtels qui entrent dans le système. La façon dont nous avons géré le groupe est d'avoir cinq divisions différentes. Israël est une division ; l'Europe centrale est une division ; le Royaume-Uni et l'Irlande sont une division ; les Pays-Bas sont une division ; et dernièrement nous avons créé des resorts en Chypre et en Grèce. Chaque division est en charge des opérations, du marketing, de tout... et du développement aussi.

Nous pensons vraiment que le siège central fait parfois le contraire de ce que vous vouliez dire, c’est pourquoi nous préférons avoir de petits sièges sociaux dans chacune de ces cinq divisions. Nous ne nous occupons pas tant de la gestion d'actifs que de l'hôtellerie, mais nous ne plaçons pas quelqu'un ou un groupe au-dessus de ces cinq divisions. Cela les rend plus ambitieux, plus axés sur les résultats, etc.   

Donc, comme vous tous, nous voyons ce qui se passe dans le monde dans notre industrie. Alors nous y avons réfléchi et nous avons décidé de faire quelque chose.  Il s'agit peut-être de 2% de la société, mais nous avons lancé quelques entreprises dans notre portefeuille de société. C'est l'aventure ; j'en parlerai par la suite.

Notre marque de coworking s'appelle ROOMS. Nous installons des espaces de coworking au-dessus des hôtels. Nous en avons qui sont séparés de l'hôtel, notre nom est ROOMS et cela donne l'atmosphère à l'hôtel. Vous pouvez voir derrière la réception et lorsque nous sommes au-dessus de l'hôtel, nous avons de beaux espaces de travail en commun dans notre hôtel NYX à Tel Aviv. NYX est notre marque de lifestyle. Nous avons commencé il y a seulement deux ans et demi, et nous avons déjà 22 propriétés NYX existantes ou en voie de l'être. Donc, en plus du NYX Tel Aviv, nous avons cette zone où les gens utilisent le hall d'entrée, les salles de réunion et l'atmosphère est celle d'un hôtel. Malheureusement, n'avons pas réussi, mais nous avons essayé de faire du profit dès le premier jour. Le modèle ne vise pas à créer plus d'espaces, mais à créer un EBITDA positif. Master Collections est un service complet d'appartements car Airbnb connaît un tel succès à Tel Aviv qu'il y a deux fois plus d'appartements Airbnb que de chambres d'hôtel. A Tel-Aviv, il y a un manque de chambres d'hôtel et donc il y’a beaucoup d'Airbnb. Nous voulions savoir ce qui est spécial ? Qu'est-ce qui pousse les gens à prendre un Airbnb ? Quel genre d'expérience recherchent-ils ? Nous avons donc créé notre propre Airbnb, mais nous l'avons appelé « appartements de services » parce que nous ne prenions pas d’appartements individuels différents dans les immeubles. Nous prenions tout le bâtiment. Nous ne voulions pas avoir de voisins ni de problèmes, etc. Nous avons donc pris quelques bâtiments dans des villes d'Israël comme Tel Aviv, Haïfa, Belsheva, Jérusalem.

Une chose qui est très développée en Israël, ce sont les start-ups avec des innovations. Nous avons donc décidé de mettre de l'argent dans un fonds capital-risque dans la travel tech et nous avons créé Journey venture. Aujourd'hui, nous avons neuf sociétés dans ce fonds. Chacune d'entre elles fait de la travel tech que nous pouvons utiliser dans notre hôtel. Deux d'entre elles sont déjà actives dans nos hôtels comme prototype, et si l'expérience est concluante, elles passeront à d'autres chaînes et gagneront beaucoup d'argent. L'objectif est de nous aider à mieux gérer nos hôtels ou créer de la valeur pour nos clients avec ces choses spéciales et uniques.

Nous avons un nouveau terminal à Tel-Aviv appelé Fattal Terminal. Notre vision est d'être leader clé dans l'industrie hôtelière, en accueillant nos clients avec professionnalisme et dévouement, tout en leur offrant des expériences de vacances excitantes et inoubliables. Je ne passerai pas en revue nos valeurs qu'une seule dont nous sommes très fiers : travailler avec la communauté. Nous recrutons de façon proactive des personnes ayant des besoins spécifiques. Tous nos hôtels, toutes les 42 000 chambres ont un standard : pour 100 chambres, vous devez recruter une personne à besoins spécifiques.

En Angleterre, tous nos hôtels ont la même valeur et nous en sommes très fiers. Nous mettons à disposition des maisons d'hôtes pour les enfants atteints de cancer et leurs familles à l'hôpital. Nous en aurons deux autres très bientôt. Je dis toujours que nous avons eu la chance de contribuer à la communauté et c'est l'une de nos valeurs les plus importantes et peut-être la plus forte de notre entreprise. Nous donnons des aliments excédentaires et, l'an dernier, nous avons donné 200 000 repas à des associations caritatives.

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