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Entretiens

[#PAFh19] « Au bout du compte […] ce qui compte vraiment c'est la personne qui est en lien quotidien avec le propriétaire. »

Par Aaron Greenman, Executive Vice President of Acquisitions and Development for EMEA, Interstate Hotels & Resorts, au Paris Asset Forum >hospitality

2019 a été une année active et réussie pour Interstate, et une année intéressante pour le secteur du third party asset management. J'aimerais donc passer quelques minutes avec vous pour vous parler de certains développements dans notre secteur et de la façon dont nous continuons d'accroître la valeur des actifs pour nos clients propriétaires. Il y a quelques questions auxquelles j'aimerais répondre :

Pourquoi le third-party management?
Giorgio Mamenti a parlé un peu de cette évolution de PropCo, OpCo et aussi des actifs non grevés et de la façon dont le management a pris un rôle croissant en tant prestation de services dans ce secteur. Je vais vous expliquer pourquoi il y a, de plus en plus, un grand nombre de third party managers et peut-être pourquoi ils ne sont pas tous nécessairement créés égaux. Où Interstate se concentre en tant qu'entreprise et pourquoi, quelques mots sur notre récente fusion avec Aimbridge et comment cela ne change pas, en fin de compte, notre offre de valeur.

Revenons en premier lieu sur le third-party management dans un contexte européen. Pour nous, c'est une question de cycle de vie des actifs et je pense que c'est évidemment un thème récurrent au Paris Asset Forum >hospitality. Dans la phase d'acquisition, d'achat ou de construction, nous souscrivons l'investissement pour nos partenaires, nous analysons et valorisons l'ingénierie dans une perspective opérationnelle. Dans le cas d'une conversion, nous aidons le propriétaire à négocier le plan d'amélioration de la propriété, toujours du point de vue d'un tiers assis en face de la marque. Nous fournissons des conseils techniques sur la façon de concevoir l'actif la plus efficace sur le plan opérationnel. Souvent, nous sommes agnostiques. Nous avons des propriétaires qui viennent nous voir et nous disent : "Eh bien, je veux construire un hôtel qui réponde à certaines normes, mais je veux m'assurer que cet actif sera flexible à l'avenir". Un actif typique peut avoir deux, trois ou quatre marques au cours de sa vie, donc, souvent, pour les propriétaires, c'est une question de temps : "Comment obtenir cette expertise sans nécessairement m'engager sur les spécificités d'une marque au sein de l'actif physique ?"

Évidemment, quand vous arrivez à la partie retenue du cycle de vie de l'actif, il s'agit avant tout de gestion et il s'agit de générer efficacement des revenus et des dépenses pour l'entreprise, ce qui est notre offre principale. Du côté de la disposition, nous relions nos hôtels gérés qui font partie de notre système et qui sont à vendre à des partenaires financiers avec lesquels nous travaillons déjà et à des partenaires financiers avec lesquels nous voulons travailler. Souvent, nous sommes également en contact avec le courtier à l'intérieur de l'entreprise. Nous constatons que les actifs que nous gérons, en raison des engagements que nous prenons et de l'intégrité de nos chiffres, sont souvent très intéressants pour les investisseurs qui les achètent.

La première question que l'on me pose lors de 80% de mes propres réunions devant de nouveaux clients potentiels est : "Pourquoi la gestion par un tiers et pourquoi devrais-je payer des honoraires plus élevés en combinaison avec un tiers gestionnaire et un franchiseur que ce que je ne paierais directement aux marques ?" En fin de compte, la portion des frais du compte de résultat est très faible, alors que le reste des coûts est assez élevé. Il s'agit donc de gérer efficacement le reste du compte de résultat plutôt que de savoir si vous payez un peu moins, autant ou un peu plus cher à vos prestataires de services.

Il y a 25 ans, lorsque j'ai commencé dans ce domaine, on parlait beaucoup, du côté opérationnel, du coût des aliments. Gérez vos coûts de nourriture et assurez-vous que la cuisine est très efficace. En fin de compte, c'était une vision myope des choses. Ce que faisaient les chefs en réduisant le coût des aliments, c'était en fait de réduire la valeur de l'assiette, alors qu'il est plus important de maximiser la valeur de l'argent qui va dans la poche des propriétaires. Vous savez que si vous faites cela, à la fin de la journée, vous avez juste besoin d'une solution plus efficace et plus efficiente pour fournir une valeur opérationnelle.

Comment s'y prendre ? De plusieurs façons. En comprenant ce que toutes les marques exigent et en comprenant l'ADN des différentes marques. Nous pouvons offrir ce genre de valeur - parfois avec les marques, parfois sans marque - à nos propriétaires-clients. En raison de notre taille, nous avons tendance à être un employeur de choix, ce qui fait une différence. En fin de compte, nous sommes aussi bons que nos employés et les systèmes avec lesquels nous les appuyons. Nous avons notre propre plateforme de vente - gestion des revenus - commerce électronique dans laquelle nous investissons beaucoup. Elle complète à la fois ce que font les marques ; elle remplace à bien des égards la valeur que la marque apporte.

Du point de vue de l'approvisionnement, la taille et l'échelle comptent. J'y reviendrai un peu à la fin, lorsque nous parlerons de la récente fusion d'Interstate avec Aimbridge. Nous achetons plus de chambres, de nourriture et d'autres fournitures connexes que n'importe quel autre gestionnaire tiers, de sorte qu'il n'y a que des profits à en tirer.

À la fin de la journée, quel est le résultat ? Lorsque nous examinons les données de tiers (nous n'avons que deux ou trois marchés où nous pouvons les comparer en termes de volume, le Royaume-Uni étant l'un et, fait intéressant, Moscou étant l'autre), nous obtenons un meilleur rendement d'environ 10 %, et non 10 points : 10% de mieux, pour des propriétés similaires au niveau GOP, que nos concurrents. En Russie, c'est environ 20 %. C'est une vision simplifiée du monde, de notre monde, bien sûr, mais lorsqu'on a une relation individuelle avec un propriétaire de marque, et que cette marque sert à la fois la fonction de la marque et celle du gestionnaire, il y a des conflits inhérents. Avec les marques qui gèrent à la fois les actifs et les marques, il peut y avoir une poussée et une traction entre ce que les marques font pour peut-être se renforcer et ce qu'elles devraient faire pour générer des profits pour le propriétaire. Nous apportons de la valeur en tant que tierce partie. Pensez-y comme une famille. Beaucoup d'entre nous ont des enfants. Dans les familles avec deux enfants, il arrive parfois que les enfants se disputent. Avec trois, ils apprennent à être un peu plus diplomates.

Sur quoi nous concentrons-nous et pourquoi ? Au cours des dix dernières années environ, nous avons connu une croissance considérable. Nous n'avions qu'une poignée d'hôtels dans quelques pays depuis une dizaine d'années ; aujourd'hui, nous sommes présents dans 10 pays d'Europe avec plus d'une centaine d'hôtels sous gestion. Évidemment, notre croissance a été quelque peu sélective, autosélective, je dirais, en ce sens qu'environ deux tiers de ce que nous faisons en Europe se trouve au Royaume-Uni. Le Royaume-Uni est un grand pas en avant par rapport aux États-Unis en termes de soutien à ce qui est traditionnellement plus un modèle "anglo" de gestion d'hôtels sous contrat de gestion, sans bail, sans propriété de l'actif.

Nous constatons que la situation a beaucoup changé : progressivement, mais pas tout à fait. Nombre des grands investisseurs européens mentionnés par Giorgio continuent de développer leur portefeuille en termes d'actifs gérés sur la base de contrats de gestion, tant avec les marques qu'avec des gestionnaires tiers comme nous. Le seul commentaire, je suppose à cet égard, est que dans les marchés les moins dépendants (et nous gérons des hôtels pour des investisseurs qui sont essentiellement des plateformes de location : parfois en tant que partenaire minoritaire, parfois en tant que simple fournisseur de services), l'opinion prédominante lorsque vous avez un bail dans la structure est, traditionnellement, qu'un gestionnaire tiers n'a pas sa place. Je dirais que le crédit-bail est une stratégie de financement. Le preneur dispose essentiellement de 100 % de financement pour acquérir cet actif. Ce n'est pas une stratégie de gestion : l'efficacité et la qualité fondamentales du service de gestion doivent être là, qu'il y ait un bail ou non. Ainsi, nous nous voyons de plus en plus gérer pour les locataires, alors que, bien sûr, nous gérerions sur la même base une convention de gestion, mais nous gérons nécessairement pour le locataire et non pas pour le propriétaire foncier.

Sur quoi nous concentrons-nous ? Nous continuons évidemment à nous concentrer sur tous les marchés clés où nous étions et où nous sommes. L'une des présentations précédentes a également mis l'accent sur ce que nous voyons : des opportunités de plus en plus intéressantes dans les pays viticoles, comme Giorgio l'a dit, je crois. Nous constatons une nouvelle consolidation de la marque et du management dans ces pays, ce qui est une tendance intéressante pour nous. Nous pensons que la majeure partie de notre croissance viendra des marchés clés : toujours le Royaume-Uni, l'Allemagne, la France, l'Espagne, l'Italie, la Belgique, les Pays-Bas, avec également une certaine concentration sur ces économies périphériques et légèrement plus petites du "vin" européen et du Sud. Je ne m'attarderai pas trop là-dessus, mais il y a un changement radical au Moyen-Orient. Dans notre secteur d'activité, il n'y a pas de gestion par des tiers pour ainsi dire. Il y a essentiellement une gestion de la marque de 99 à 100%. Nous constatons des changements importants à mesure que les fondamentaux de ce marché continuent de glisser un peu en raison de problèmes sociopolitiques et de problèmes liés à l'offre et à la demande. C'est là aussi un point sur lequel nous allons nous concentrer de plus en plus.

Nous nous sommes beaucoup intéressés à la France au cours de la dernière décennie. On n'a jamais géré d'hôtels ici. Mais nous avons notre premier hôtel, le Hilton Garden Inn Orly, qui ouvrira ses portes à la fin de cette année ou au tout début de l'année prochaine dans environ un mois ou deux, nous aurons un Holiday Inn Express un peu plus loin d'Orly. Pas plus tard que la semaine dernière, la presse a parlé de la signature par Hilton d'un contrat pour la construction d'un Canopy Paris dans un bâtiment historique classé, qui sera géré par Interstate, ainsi que d'un contrat pour le centre de Paris.

Je le répète : traditionnellement, dans le modèle anglo-saxon, il s'agit d'une gestion simple en tant que prestataire de services. En Europe continentale, c'est un peu plus flexible et plus lourd en capital.

Bien que nous ne détenions pas la totalité des hôtels et que nous ne les louions pas directement, il existe une combinaison d'autres incitatifs financiers et d'occasions d'investir un peu de capital, pour stimuler une entreprise de gestion. Qu'il s'agisse d'une participation minoritaire dans un LeaseCo avec un certain montant de EBE limité, de garanties de rendement du propriétaire, de pas-de-porte, de capitaux propres minoritaires ou d'investissement dans le fonds de roulement et les prêts à la rénovation. Encore une fois, il ne s'agit pas là de stratégies de pointe pour nous, mais de conditions nécessaires à la croissance de nos activités de gestion de base dans la région.

A propos de la gestion par des tiers : Nous voyons beaucoup de gestionnaires qui sont essentiellement des propriétaires-exploitants. Ce serait un peu plus le modèle traditionnel auquel certains d'entre vous pensent peut-être, comme les sociétés de gestion indépendantes qui possèdent et exploitent leurs propres actifs et qui se disent ensuite : "Autant aller gérer pour d'autres". Ils pourraient être très bons dans ce qu'ils font, mais je ne les considérerais pas comme des gestionnaires tiers de premier plan dont l'ADN est vraiment conçu pour gérer pour les autres.

Nous voyons des gestionnaires qui sont guidés dans leur stratégie par l'investissement immobilier et qui, par la suite, diront : "Eh bien, comment est-ce que je comprends la gestion ? Il y a peut-être une solution de gestion que je pourrais appliquer à cet investissement." Ce n'est pas ce qu'on fait. Nous montrons la voie avec la solution de gestion et si nous devons, derrière elle, offrir une sorte d'incitatif financier, alors nous le faisons de cette façon. Donc, notre raison d'être est claire ; nous sommes essentiellement axés sur le service de gestion. Nous ne possédons pas d'hôtels. Nous n'avons aucune de nos propres marques : en fait, nous ne sommes pas autorisés. Nous ne gérons essentiellement que des hôtels pour le compte de clients propriétaires dans le cadre de contrats de gestion et nous nous efforçons de rendre notre plate-forme essentiellement agnostique en termes de marque.

Je ne veux pas trop insister là-dessus, parce que vous savez que la taille compte, mais aussi que la taille peut faire fuir beaucoup de nos clients. Donc, ce n'est jamais un argument de vente que nous utilisons vraiment, mais dans certains aspects de l'entreprise, c'est important. Il y a environ 3 semaines, Interstate Hotels & Resorts, qui existe depuis 60 ans, a fusionné avec une société appelée Aimbridge Hospitality. Ils existent depuis une vingtaine d'années. Interstate gérait environ 600 hôtels ; Aimbridge gérait environ 800 hôtels, un peu plus du côté des services sélectionnés. Les entreprises étaient à peu près de la même taille. La plupart des activités des deux entreprises se déroulent en Amérique du Nord. Il y a trois semaines, Interstate et Aimbridge ont conclu leur fusion. Nous sommes maintenant la société combinée qui gère environ 1 400 hôtels, ce qui, dans notre monde, dans un secteur tiers, est important. Il s'agit en fait de plus d'hôtels gérés que ne le font actuellement certaines des marques internationales les plus connues.

Voici quelques chiffres. 210 000 : c'est le nombre de chambres d'hôtel qu'Interstate gère actuellement (je devrais dire Interstate Aimbridge, parce qu'en Amérique du Nord nous sommes maintenant appelés Aimbridge.) 50 000 employés que nous gérons directement. 1 400 propriétés et à peu près le nombre de ressources de vente que nous avons dans le monde entier, ce qui est un point important. 60 : c'est le nombre de marques sous lesquelles nous gérons. 20 : le nombre de pays dans lesquels nous gérons actuellement.

Tirer parti de notre envergure, d'un meilleur approvisionnement et de notre capacité à négocier de meilleures ententes de service au nom des propriétaires. Continuer à être un employeur de choix. Renforcer les relations avec nos marques. Juste à titre d'exemple : Marriott Brands. Nous gérons plus de 500 hôtels pour Marriott.

Développement d'outils MIS propriétaires. Un autre point intéressant : nous en arrivons au point où, du point de vue de la taille, avec tous ces sous-secteurs de la gestion hôtelière, qu'il s'agisse des services sur-mesure, de full service, des resort, du lifestyle, des séjours prolongés ou des services de service. Nous sommes en train de développer des capacités spécialisées au sein de notre entreprise pour nous attaquer spécifiquement à ces secteurs, souvent en tant qu'équipes autonomes qui sont ensuite appuyées par certaines des offres sous-jacentes comme l'approvisionnement, etc.

En fin de compte, cependant, ce qui importe vraiment (et c'est là que nous nous éloignons de la taille), c'est que vous pouvez accroître la rentabilité grâce à de meilleurs achats, etc. Mais, il s'agit en fait de la personne qui se tient devant le propriétaire et qui fait l'interface au jour le jour avec notre propriétaire-client. Par exemple, Thomas est l'un de nos vice-présidents régionaux des opérations et siège à Amsterdam. Il gère, pour l'instant, la plupart de nos hôtels au Benelux. Il a 20 ans d'expérience comme directeur général, régional, etc. Mais ses capacités sont-elles les mêmes s'il travaille pour une Interstate que s'il travaille, par exemple, pour un propriétaire-exploitant ? C'est là que nous essayons de le brancher au pouvoir d'Interstate pour le rendre plus grand et plus capable qu'il ne l'aurait peut-être été sous la direction d'un gestionnaire plus petit.

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