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Investissements

« Moi qui ai vécu 20 ans en Asie, je constate une inertie qui nous dessert beaucoup »

Clarence Grosdidier fondateur de Nessence, nous partage ses ambitions, sa vision et ses interrogations en tant qu’entrepreneur dans le secteur de l’hospitality. Il a fondé trois concepts au sein de son entreprise pour attaquer des marchés porteurs et en pleine expansion.

W’in pour une offre coworking, Central Hostel, une offre haut de gamme et Refuge Out of the City pour répondre aux besoins de ressourcement des consommateurs.

« Je suis revenu en Europe après 20 ans en Asie. En tant qu’entrepreneur, je suis multi activités. C’est un modèle tout à fait courant en Asie où les entrepreneurs peuvent passer d’un secteur à l’autre. J’ai baigné dans un environnement très dynamique, opportuniste. J’ai toujours été guidé par mes passions et mes envies dans mes décisions d’entreprendre. Je suis très créatif, je ne suis donc pas enclin à opérer ou investir dans un seul secteur. En fonction des opportunités du marché et de mes envies, je peux avoir des activités très diverses. Avant d’être dans l’hospitality, j’ai fait de l’agroalimentaire, de la vente automobile, j’ai également été co-propriétaire d’un vignoble pendant 9 ans.

J’ai commencé par l’activité de coworking au travers l’opportunité de reprendre un bâtiment qui se trouve au 30 allée de Tourny à Bordeaux, un très beau site avec un bâtiment historique. C’est un des traits forts de nos investissements, nous aimons beaucoup la dimension patrimoniale et architecturale des sites. Au travers d’une autre aventure entrepreneuriale j’ai été amené à prendre un bureau éphémère à NYC dans un des tous premiers coworking créés en 2010. J’ai donc pris la décision d’implanter ce type de concept à Bordeaux et cela à immédiatement très bien fonctionné.

Nous avons ouvert le premier établissement en 2018. Nous nous sommes ensuite lancés à la recherche d’actifs dans les territoires à Nantes, Libourne ou encore Angoulême pour développer la marque W’in.

En parallèle Martin Robic, parrain de ma fille, a eu l’idée de développer une auberge de jeunesse. Bien qu’il ait dû se désengager du projet, j’avais trouvé en 2017 un actifs Place Saint Projet et j’ai continué à le mener en solo. L’idée était de créer un lieu où les Bordelais et une communauté d’étrangers voyageurs puissent se rencontrer et échanger. Je voulais aussi donner à mes deux ainés l’opportunité de faire des rencontres au travers de cet établissement. Cela nous a conduit à créer la marque Central Hostel.

La genèse de Refuge Out of the City est aussi liée à une histoire personnelle. Je cherchais une retraite, un endroit isolé dans la nature. Lors de la visite, mon épouse a trouvé l’endroit très bien, mais trop isolé. J’ai finalement pris la décision de l’acquérir pour en faire le concept ROC. Un concept tourné vers la nature, la contemplation, le retour sur soi dans un cadre naturel.

La naissance de ces trois marques n’est donc pas liée à une étude de marché ou une veille qui m’auraient amené vers cette industrie. Je suis un néo-hôtelier, je me suis tourné vers ce secteur par envie, par goût par opportunités.

La marque W’in :

Pour W’in, j’ai anticipé que la rigidité des baux 3,6,9 ne répondait plus aux attentes. J’ai tablé sur la délivrance d’une expérience client égale voire supérieure à la location traditionnelle de bureau, sans aucune contrainte. Les marchés en Asie sont extrêmement tournés vers l’innovation, la souplesse et j’ai identifié ce besoin. Nous avons été les premiers à Bordeaux et cela a été un pari qui s’est révélé très porteur. Notre première ouverture a très bien fonctionné car nous avons une très belle adresse dans l’hyper centre avec un très beau bâtiment.

Pour le développement de W’in, nous avons ensuite eu l’ambition d’être un acteur des territoires. Installer cette même offre dans des villes plus petites où nous avions la possibilité d’acheter des actifs très jolis mais à un prix très raisonnable. Nous cherchons des EBIT (Earning before interests and taxes) à hauteur de 12 à 15% en servant une rentabilité foncière entre 6 et 10%. Dans des grandes villes, le prix du foncier rend ces objectifs compliqués à atteindre.

Nous avons acquis ces actifs en 2019 et avons fait les travaux en 2019 et 2020. La Covid19 a eu un impact mais nous observons également qu’être un acteur régional dans ces villes dites secondaires (Angoulême ou Limoges par exemple) c’est compliqué pour notre concept étant donné que ces marchés ne sont pas matures sur cette offre. Il est différent dans le type de besoins exprimés par les clients. Ils attendent des petits bureaux, ne sont pas enclins à tenter l’expérience de l’open space. Donc sur le plan économique, le modèle ne fonctionne pas de façon satisfaisante.

Pour la marque W’in, nous poursuivons donc la démarche de chercher des actifs en hyper centre-ville qui soient remarquables par leur dimension architecturale dans des villes comme Bordeaux, Nantes, Lyon…

La marque Central Hostel :

Pour la marque hostel, la priorité n’est pas d’être un acteur des territoires ou alors avec des concepts différents. A Saumur ce que nous développons, par exemple, ce n’est pas Central Hostel. Nous avons une analyse fine des villes cibles qui sont de grandes métropoles françaises avec une attractivité loisirs forte étant donné que nos clients sont essentiellement BtoC. Nous visons ainsi des villes telles que La Rochelle, Lille, Lyon, Nice, Marseille, Nantes… Nous venons d’acheter un nouvel actif à Bordeaux. Nous commençons à prospecter en Europe en cherchant en Espagne, ou nous avons probablement trouvé un premier actif à Valence, et au Portugal.

Nous nous positionnons sur un marché de niche par l’emplacement et la qualité de nos actifs. Nous nous positionnons également sur des petites capacités avec un minimum de 120 - pour des raisons évidentes de rentabilité - jusqu’à 250 lits. Nous sommes donc très loin des gros opérateurs qui déploient 400 à 700 lits par établissement.

Avec notre positionnement haut de gamme, nous pensons qu’il y a beaucoup de potentiel de développement qui s’offre à nous sur ce produit boutique Hostel.

Pour notre première ouverture, nous étions limités par l’espace de 850m² disponibles. Nous visons désormais le développement d’une offre plus hybride avec des modes d’hébergements plus variés. Nous proposerons des dortoirs accueillant de 4 à 10 lits, avec ou sans salle de bain à l’intérieurs des chambres. A La Rochelle, pour nous adapter à la façon dont le bâtiment est organisé, nous avons pris le parti de faire une suite, nous avons également des chambres doubles. Comme de nombreux acteurs, nous visons aujourd’hui la réversibilité des espaces ainsi une chambre équipée d’une kitchenette pourra devenir de l’apparthotel. Nous essayons d’apporter également d’autres éléments comme un espace culturel ou un pop-up store tout cela en fonction des actifs. Nous développons par ailleurs une offre F&B grab and go.

Nous dégageons un prix moyen de 37 € qui est bien plus élevé en période haute saison.

Nous visons des actifs de 1500 à 3000 m² ce qui ne nous laisse pas la place pour un espace qui serait par exemple dédié au coworking. Toutefois les espaces communs accueillent du coworking mais pas sur le modèle que nous développons avec W’in.

En travaux ou sous permis de construire nous avons des établissements à La Rochelle, Lille, Nice et Bordeaux. Nous finalisons sous quelques jours un achat à Lyon.

Dans une temporalité un peu plus longue nous avons Valence, Séville et Madrid en Espagne.

Nous cherchons également à développer le produit à Lisbonne. Toutefois ce marché dispose d’une offre déjà assez structurée, il nous faut donc voir ce que nous pourrions y apporter et comment nous y différencier.

Nous regardons également Munich qui est une ville que je connais et qui est très belle d’un point de vue architectural. Nous regardons aussi l’Europe du Nord et Bruxelles.

Refuge Out of the City :

Notre premier établissement porte des valeurs et un concept, mais nous n’avons que trois clés. Il fonctionne bien et la rentabilité nous permet de payer l’actif, mais le chiffre d’affaires reste modeste.

Nous visons donc des actifs qui permettent d’installer 25 à 40 chambres. Nous avons retenu les destinations mer, montagne -avec les contraintes économiques que cela engendre – et dans des territoires de viticulture, uniquement en France.

Nous sommes aujourd’hui en phase d’observation pour le modèle de ROC, nous faisons beaucoup de veille. Les investisseurs sont nombreux ainsi que les projets en cours de développement. Sur ce type d’expériences, le marché est très volatile et les expériences nombreuses.

Nous restons dans l’optique d’être le plus innovants possible, c’est compliqué dans l’hôtellerie car les concepts sont foisonnants. Il nous faut donc établir notre positionnement par rapport à cet environnement concurrentiel, les valeurs que nous pouvons apporter et que nous ne souhaitons pas trahir, qui soient sincères.

Les valeurs du produit comme le luxe à travers la qualité des emplacements ou encore la nature et le retour sur soi, ainsi que la notion de temps que l’on se donne à soi même et que l’on donne à ses proches, sont des éléments forts. Toutefois, ces éléments de base sont des concepts que l’on retrouve beaucoup chez d’autres également. Il nous faut donc trouver l’éléments différenciant qui va nous donner un avantage compétitif sur le long terme.

Un montage resserré et un modèle efficient :

Pour les produits W’in et Refuge Out of the City, les actifs sont possédés par un véhicule d’investissement qui m’appartient à 100%.

Pour Central Hostel, j’ai un partenaire pour l’investissement qui n’est pas opérateur. Notre investisseur croit au modèle.

Nous avons donc une totale liberté pour la prospection et la sélection d’actifs. L’un des points forts de notre groupe est aussi notre capacité à acquérir des actifs à des prix très intéressants et à effectuer les travaux de transformation dans des délais très rapides à un coût le plus compétitif possible.

Toutefois, nous nous heurtons à des difficultés face aux règles de développement d’urbanisme et c’est un frein énorme qui a également un impact macroéconomique. Il faudrait essayer de simplifier les procédures. Dès que nous le pouvons nous développons dans le cadre d’une labellisation BREEAM ou d’autres labels bas-carbone, nous le faisons parce que c’est notre culture. Ce sont des démarches très lourdes et couteuses. Moi qui ai vécu 20 ans en Asie, je constate une inertie qui nous dessert beaucoup. Dans tous les secteurs, les questions d’urbanisme sont un réel frein.

Qu’il y ait des règles, c’est très positif mais il faudrait que ces règlementations soient vérifiées et mise en œuvre très rapidement et nous ne sommes pas les seuls à faire face à ces problématiques.

Nous nous sommes structurés avec une équipe support que je souhaite garder resserrée et qui s’appuie beaucoup sur le digital pour accompagner nos gestionnaires d’établissements.

Chaque coworking est animé par un manager unique qui bénéficie du back office. Nous employons entre 7 à 15 personnes par hostel. Entre l’établissement de Bordeaux de 850m² et celui de Nice qui en fera 2600, le besoin en personnel n’est bien sûr pas le même. A Nice nous emploierons 10 à 11 personnes. Nous appliquons les codes qui nous permettent de délivrer une expérience client de qualité sans avoir un payroll trop important.

Nous avons, comme tout le monde dans le secteur, des difficultés à recruter. Nous misons beaucoup sur la formation. Nous réfléchissons à des modes de management différents y compris dans les horaires. Nous veillons à offrir des espaces de pauses attractifs pour nos employés, loin de certaines pratiques ou l’envers du décor n’a parfois rien à voir avec l’hôtel.

Ces difficultés de recrutement nous ont également amenés à repenser notre offre de restauration avec une cuisine certes locavore et de saison, mais qui soit uniquement assemblée sur place. Cela nous permet également de simplifier nos opérations tout en maintenant la qualité."

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