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Opérations

Le F&B&E nouveau levier de rentabilité ?

Olivier Bon, Co-Fondateur d’Experimental Group, Dan Cebula, Fondateur & CEO de DEPUR Expériences et Stéphane Manigold, Président du Groupe Eclore et de l’UMIH restauration IDF partagent les défis qu'ils doivent relever face aux mutations du secteur durant le Hospitality Operator Forum.

Olivier Bon, Co-Fondateur d’Experimental Group “[Les clients] voyagent énormément et ont accès à de très nombreuses choses »

Expérimental Group est un groupe hôtelier assez jeune, notre premier hôtel à 8 ans. C’était dans un premier temps un groupe de restauration. Nous avons ouvert des bars à cocktail à travers le monde et des restaurants. Nous sommes présents dans 7 pays. Nous avons commencé en lien avec notre amour pour les bonnes choses c’est ce qui a alimenté notre ADN à savoir toujours avoir de très beaux décors et de très bons produits, du bon service et une atmosphère unique. Dans les pays où nous nous sommes implantés, nous nous sommes inspirés du style des destinations où nous étions plutôt que d’essayer de dupliquer des éléments.

Quand nous avons débuté dans l’hôtellerie, nous n’avions pas l’ambition de révolutionner les nuits c’était déjà très bien traité. Nous avons donc apporté énormément de services. C’est notre expérience préexistante du F&B qui nous a permis d’apporter de nombreuses choses. Nous avons par exemple travaillé sur le mini bar dans les chambres en éliminant les produits de grande consommation que les clients avaient l’habitude de voir. Nous avons également travaillé sur une offre de café différente. Nous avons travaillé sur des détails qui font que nos chambres d’hôtels sont mieux que le reste du parc sur nos catégories 4 et 5 étoiles.

Il y a quinze ans quand nous choisissions notre nom Experimental Group ; nous n’imaginions pas à quel point cela allait devenir un sujet d’actualité puisque tout le monde voyage désormais pour vivre une expérience de plus en plus unique.

La place centrale du F&B

Nous n’avons pas été les premiers à travailler sur ce sujet mais notre expérience F&B a fait que nous avons toujours amené dans nos hôtels énormément de F&B. Un de mes mentors dans l’hôtellerie André Balazs disait que pour réussir un hôtel il fallait faire un blockbuster. Cela sous-entend de trouver le meilleur décor, les meilleurs acteurs, le meilleur réalisateur et tous les meilleurs intervenants. C’est ce que nous essayons de faire aujourd’hui. Nous signons systématiquement les cartes de nos restaurants avec des chefs car les clients ont aujourd’hui une bande passante extrêmement limitée. Ils voyagent énormément et ont accès à de nombreuses choses, nous avons donc besoin d’une caution en allant trouver le jeune chef talentueux qui a gagné le prix du Fooding quelques années en arrière ou qui a récemment obtenu une étoile.

Cela fonctionne bien, dans nos hôtels urbains, 95% des gens qui dorment à l’hôtel consomment au restaurant. Nous avons également une clientèle extérieure, les restaurants sont pleins et les bars fonctionnent aussi. Quand les gens voyagent, ils choisissent aussi probablement nos hôtels car ils savent qu’ils vont avoir une expérience F&B très forte. Le bar de notre établissement à Venise est en train de devenir l’endroit le plus « cool » de Venise.

On voit à la sortie du Covid que les gens ont l’impression d’avoir perdu 2 années. Plus que jamais nous proposons de l’expérientiel. Au sein de notre clientèle on ne voit pas la crise, on voit au contraire une reprise très importante. Les gens sont en demande et attendent encore plus. Nous avions par exemple supprimé le service de conciergerie dans nos établissements considérant que c’était désuet. Nous avons actuellement une telle diversité de demandes, qui ne sont pas forcément onéreuses, qui concerne les activités des enfants, les menus ou encore les visites… que nos front desks étaient assiégés par les clients. Nous recommençons donc à nous intéresser de nouveau à la conciergerie.

La crise du personnel

C’est un sujet auquel nous sommes tous confrontés et que personne n’avait anticipé. Nous allons devoir en tant qu’hôteliers et restaurateurs repenser la chose. Le schéma du jeune qui sortait de l’école d’hôtellerie pour travailler pendant 10 ans pour un chef à éplucher des pommes-de-terres avec des horaires en coupure cela ne fonctionne plus. Cela implique une refonte complète du système de restauration, ce qui aura certainement une répercussion sur les prix pour le consommateur final. Nous avons d’ores et déjà une augmentation de la masse salariale dans les restaurants car nous sommes obligés d’alléger les horaires. Nous allons tendre vers une fin de service plus tôt. Actuellement à Londres, où l’impact de la crise est plus important, nous avons des établissements qui sont fermés deux jours par semaine car nous n’avons qu’une seule équipe. Il nous faut donc repenser notre système à une période où les consommateurs sont très en demande.

On se tourne vers le produit du bar à vin car côté food il y a moins de préparation en cuisine et c’est un produit très attractif pour les clients. On peut vendre des produits très peu transformés ce qui permet d’aller très vite. Si les marges sont moins bonnes sur les produits alimentaires, il y a la possibilité de faire des marges sur le vin.

Dan Cebula, Fondateur & CEO de DEPUR Expériences « Le monde est devenu absolument food »

DEPUR Expériences c’est une maison de consulting spécialisée dans le F&B&E. Nous accompagnons des porteurs de projets et des groupes dans la création, le développement ou le repositionnement de concepts de restauration, de marques, d’expériences ou de lieux de vie. Nous travaillons pour des acteurs de l’hospitality mais aussi pour toute une famille de clients totalement inattendue c’est-à-dire le retail, le luxe, les foncières immobilières ou encore commerciales ou tertiaires. Le monde est devenu absolument food. Le F&B&E a ce potentiel de transformer, de connecter les mondes et les cultures.

Quand j’ai rencontré la restauration, elle a changé ma vie. J’étais trader à New-York et j’ia fait un burn out. J’avais le rêve de monter un restaurant, j’ai écouté cette petite voix et je me suis lancé. DEPUR signifie Drôle d’Endroit Pour Une Rencontre, c’est un lieu de vie que j’ai créé il y maintenant 20 ans avec 6 établissements. Au moment où j’ai lancé ce concept, je venais de la finance et je ne trouvais pas de structure de conseil pour m’accompagner dans ma démarche. Ne sachant pas quel type de produit mettre en avant, j’ai fait le choix de ne pas choisir. Bar, restaurant, gaming, entertainment tout était présent.

Quand on aligne le food, le beverage et l’entertainment et que l’on aligne tous ces éléments qui sont finalement très stratégiques, cela fonctionne.

Eatertainment

C’est un mot qui est la contraction de deux mondes, le eat et le entertainment. Dans mes restaurants j’avais constaté que les clients venaient au restaurant comme au théâtre. Avec les accompagnements que nous menons actuellement, nous constatons de façon assez inattendue que le F&B devient central pour générer du flux, faire rester, faire dépenser plus et surtout faire revenir.

On peut aller poser des lieux de vie dans des endroits inattendus. Le projet Iconik par exemple Place d’Italie pour une foncière immobilière. La foncière est venue nous voir il y a 3 ans pour intégrer un point de restauration dans une coque vide. Nous leur avons conseillé de faire un food market, il y a donc 4 kiosques food, un bar central, de l’entertainment, une marque et ça fonctionne très bien. Il y a la queue en permanence. Ce concept Iconik se développe aujourd’hui, nous allons le mettre en place à Londres et à Dublin. Cette foncière dont ce n’est pas le métier est devenue indirectement un acteur de la restauration.

Nous avons également accompagné un établissements Novotel à Avignon nord qui offrait petit-déjeuner, déjeuner et accueillait de la clientèle corporate. Ils délivraient à la base 40 couverts par jour. C’est un établissement très isolé que nous avons donc appelé Confidentiel et le propriétaire a été fortement partie prenante. Il nous a fait confiance et l’établissement sert actuellement 250 à 300 couverts par jour. Cette offre permet de capter plus de flux hébergé et plus de flux de l’extérieur.

Stéphane Manigold, Président du Groupe Eclore et de l’UMIH restauration IDF « Je ne conçois pas que la croissance soit pénalisée par manque de ressources »

J’ai fondé le groupe Eclore en 2017 avec en tête des éléments que j’avais appris dans ma vie d’avant en tant que responsable grands comptes pour la marque Audi. Un acheteur grands compte m’avait dit un jour « si tu ne sais pas entretenir les véhicules que tu me vends, je ne les achèterai pas. » Cela m’a ouvert les yeux sur le fait qu’une entreprise c’est une chaine et la restauration n’y échappe pas. Nos collaborateurs que ce soit en cuisine ou en service, doivent prendre du plaisir. Je faisais à l’époque de nombreux déjeuners et dîners professionnels et j’avais pu constater que les chefs sont des artistes incroyables mais de très mauvais gestionnaires. J’avais dans mon entourage des personnes qui lançaient de jeunes talents comme les galeristes et j’ai souhaité dupliquer ce modèle à la restauration. Accompagner les chefs pour qu’ils puissent se concentrer sur leur art qui est la cuisine. Mon rôle étant de les identifier très jeunes pour les former à devenir de futurs chefs d’entreprises.

Pour les restaurants Substance qui se trouve dans le 16ème arrondissement de Paris, c’est le premier talent que j’ai déniché Mathias Marc, il avait 23 ans. On m’a dit à l’époque que j’étais fou de me lancer dans la restauration avec des jeunes parfaitement inconnus et avec une carte de plus de 200 Champagnes de vignerons. Mathias Marc est aujourd’hui un chef médiatiquement très connu puisqu’il a participé à Top Chef en 2020.

En 2018 nous avons ouvert Substance, puis Contraste en 2019. Pour marquer la couleur du groupe, nous rachetons un Maison mythique qui est la Maison Rostang. Elle existe depuis 1978 et a deux étoiles au Guide Michelin depuis 1980. Ce fut un lourd challenge de passer derrière un chef charismatique comme Michel Rostang. Il fallait à la fois moderniser un lieu, sans bousculer les codes et lancer le Chef Nicolas Baumann qui était son sous-chef. Nous avons également racheté le Bistrot Flaubert qui est le premier bistro de chef de Paris ouvert en 1986. Nous avons ensuite ouvert Liquide et Granit.

Nos établissements totalisent 5 étoiles au Guide Michelin. Le leitmotiv du groupe Eclore c’est : Un lieu, un chef, une histoire. Nous sommes convaincus que les clients viennent pour vivre une expérience unique mais avec des codes sur lesquels ils se retrouvent. De très jolies cartes de vins, un service attentionné ainsi qu’une qualité de cuisine liée à un chef. Nous avons également un restaurant en travaux qui ouvrira prochainement Braise et avons racheté l’Oiseau Rive Gauche pour lequel nous allons lancer la première femme Chef du groupe, Victoria.

Un groupe construit en pleine crise

J’ai quitté mon emploi le 17 mars 2020, soit deux jours après la fermeture administrative de nos établissements. Cela a confirmé le fonctionnement du groupe, les chefs ont pu cuisiner pour les professionnels de santé et j’ai pu les accompagner sur toute la partie indemnisation des pertes d’exploitation.

La pénurie de main d’œuvre

La croissance du groupe va continuer et l’exigence du client est là. Toutefois, nous avons un point de non-croissance aujourd’hui qui est le manque de personnel en salle.

Il faut faire revenir les jeunes vers nos professions, c’est ce que nous essayons de faire avec l’UMIH. Il faut que nous soyons plus fédérés dans nos professions pour mettre en place des mécanismes. Je ne conçois pas que la croissance soit pénalisée par manque de ressources.

La transparence de l’offre

Stéphane Manigold : quand je prends la parole en public, je fais le désagréable constat de lire des commentaires sur la faible qualité du travail en cuisine : « Pourquoi augmenteriez-vous vos prix puisque les congélateurs et les micro-ondes n’ont pas augmenté. » C’est le constat assez radical du consommateur. J’ai regardé ce qui se passe ailleurs et en Italie la transparence est vraiment là. C’est nécessaire, il faut remettre dans la tête de nos clients ce que sont les restaurants, brasseries, bars, restaurants festifs… Il faut plus de transparence sinon on le voit, les plateformes de livraison sont en progression exponentielle et nos enfants ne seront pas habitués à un service à table. En Italie sur la carte des restaurants, il est indiqué en toute transparence ce qui est réalisé de façon industrielle ou ce qui est surgelé. En France, ce qui est fait maison doit être valorisé alors que je considère que c’est la norme. Le consommateur doit savoir lorsque le produit n’est pas fait maison. Si le restaurateur ne le signale pas on a une rupture de confiance. Le modèle de la boulangerie est pertinent et cela n’a pas pour autant éradiqué les autres types d’offres dans ce secteur.

Je rappelle que le repas des Français est inscrit au patrimoine immatériel de l’UNESCO, nous en somme les garants depuis 2008.

Olivier Bon : Nous mettrons, je pense, énormément de temps à rehausser les prix de la restauration. Aujourd’hui dans mes établissements les jeunes sont prêts à payer 15€ pour un cocktail ou 10€ pour un verre de vin mais quoi qu’il se passe même si on offre les meilleurs services avec des produits incroyables et des assiettes faites à la main à Paris, quand les gens paient 40 ou 45 € un repas complet, ils se plaignent. Il y a vraiment cette habitude de payer de la nourriture extrêmement peu chère, cela doit changer. Le cercle vertueux de rehausser les prix pour mieux rémunérer les employés est très difficile à faire comprendre à nos clients.

Dan Cebula : Au-delà de la nécessité d’être transparent, je pense que c’est une opportunité extraordinaire. C’est l’opportunité d’aligner des intérêts qui jusqu’à présent n’ont pas été toujours très alignés. Un des très gros dangers de nos métiers c’est la financiarisation. Nous n’avons pas cuisiné pendant très longtemps, il y a donc une opportunité sur les sujets de marque employeur et de mobilisation des salariés. Quand nous accompagnons les groupes, il y a toujours un concept pour les clients et un concept pour les employés. La RSE et la transparence sont des sujets très mis en avant ces derniers temps, c’est le moment de s’en emparer. Pour les collaborateurs, savoir qu’il y a une réalité de transparence dans leur entreprise donne du sens.

Des services en dents de scie

Olivier Bon : C’est un phénomène post Covid assez marqué. Il y a de nombreux phénomènes que nous avons énormément de mal à comprendre en tant que restaurateurs. Le télétravail rend la fréquentation des établissements extrêmement instable. Vous pouvez avoir un carnet de réservation qui déborde le jeudi alors que le lendemain le restaurant sera vide. C’est absolument impossible à prévoir et cela entraine de nombreux problèmes de gestion de planning et de stocks par exemple.

Nous n’avons pas de visibilité sur la durée de cet état de fait.

Dan Cebula : Pour répondre à la volatilité des clients, la notion d’eatertainment prend tout son sens. Désormais la restauration et même l’hôtellerie seules ne suffisent plus à capter pour un moment de consommation. On ne vient pas dans un lieu pour faire une seule chose, les consommateurs sont multifacettes. Il faut créer un programme qui permette de capter plus largement les flux et permettent d’autres usages que simplement manger dans un restaurant.

Stéphane Manigold : Si l’on revient sur le fait maison. N’oublions pas que le consommateur paie la Taxe sur la Valeur Ajoutée et cette TVA ne peut pas peser sur le coût du travail. L’un des chantiers sur lequel nous travaillons actuellement c’est qu’à partir du moment où il y a de la transparence, il faut un abaissement de nos charges sociales patronales afin que nous puissions mieux rémunérer nos collaborateurs. Cela nous permettra d’attirer plus de monde dans la profession. Pour proposer du fait maison, il nous faut de la main d’œuvre. Nous sommes de grands consommateurs de main d’œuvre. Ceux qui emploient devraient pouvoir avoir une espèce de bonus/malus en fonction de la masse salariale au regard du chiffre d’affaires.

Réaction dans la salle : Un objet de débat, je pense que la paie n’est pas le seul levier pour attirer des collaborateurs. Il y a un réel sujet dans notre métier lié au management de proximité. Historiquement il y avait un management qui n’était pas dans la bienveillance qui a laissé des traces. Certains restaurateurs arrivent désormais à attirer des collaborateurs parce qu’ils se sont remis en cause. Sur la façon dont ils recrutent, dont ils gèrent les équipes, dont ils gèrent les emplois du temps. L’équilibre est celui du bon rapport qualité prix. Si l’on a un déficit sur la question bien être personnel, il faut que cela soit compensé par de la rémunération.

Stéphane Manigold : Sur le site Pôle Emploi qui a réussi sa transformation digitale il suffit de s’inscrire et cela donne accès à tous les CV en base de données dans la zone où vous employez. A Paris il y a 1700 CV de réceptionnistes disponibles alors qu’en parallèle les hôteliers ne parviennent pas à en recruter. J’ai fait le test pendant 2 semaines d’appeler ces personnes. Une grande majorité demandaient à être rappelés en septembre car les vacances approchent. Ce n’est plus possible, on ne peut pas fermer des chambres et des services faute de personnel alors qu’il y a des gens qui cherchent du travail et bien que nous proposions les conditions de travails attendu.

Il y a un besoin de réforme du chômage. Dans les secteurs en tension, je suis d’accord pour que les salariés soient protégés 24 mois ou plus. Mais dans les secteurs qui recrutent, ce n’est pas acceptable que ces profils puissent être 24 mois à la maison. Cette situation détruit l’économie, le tourisme et la valeur travail. Nous dévons en effet balayer devant notre porte mais celles et ceux qui cherchent du travail et que l’on sollicite doivent venir travailler, sinon il n’y a pas de raison pour qu’ils bénéficient de la solidarité nationale.

Olivier Bon : Vous pouvez proposer n’importe quel salaire à n’importe qui, s’il n’a plus envie de travailler il ne restera pas. Il est clair que les métiers de la restauration et les métiers de services doivent être complètement révolutionnés pour attirer des jeunes. Il faut donc attirer ces profils et les garder. Cela veut dire moins de pénibilité, des formations et trouver des idées pour fidéliser. C’est ce que nous faisons des formations au vin, des formations cocktail, on donne la possibilité de travailler à l’étranger… Effectivement on part de très loin et nous l’avions senti il y a déjà 10 ans notamment pour les horaires en coupure. Le manque de personnel fait que l’on sollicite beaucoup ceux qui sont présents. Je comprends qu’aujourd’hui à vingt ans on tourne les talons face à ces métiers et qu’on n’ait pas envie de retravailler dans le secteur.

Réaction dans la salle : Je souhaiterais aborder le sujet de la rémunération variable pour pouvoir payer et retenir les talents dans la restauration en les payant avec un salaire où la portion variable est assez importante. Tout ceci sans être dans la rigidité des conventions avec par exemple le partage des pourboires. Autant de chose qui font que l’on lisse la rémunération. Je suis parvenu à mettre en place ces systèmes dans de petites structures et la rotation du personnel a beaucoup diminué.

Olivier Bon : J’ai la chance d’avoir des établissements à Londres et à New-York où il y a le service charge, j’aimerais pouvoir le mettre en place en France mais ce n’est pas autorisé. Nous le faisons sous forme de primes mais c’est un système exceptionnel. Ce système valorise également énormément les postes avec des salaires très confortables. Il y a aussi une question d’image, le service est dévalorisé en France.

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