Lors de son intervention au Hospitality Operator Forum, Fernando Vives, CCO et membre du conseil d'administration de Minor Hotels Europe & Americas, a partagé son point de vue sur l'évolution du paysage de la gestion des revenus. Il a abordé tous les sujets, des défis posés par la volatilité du marché à l'importance de l'agilité et de l'intégration des nouvelles technologies. Dans cette conversation, il revient sur son parcours, de l'un des premiers gestionnaires de revenus à Madrid à la supervision d'un vaste réseau d'hôtels dans plusieurs pays, et explique comment la gestion des revenus nécessite aujourd'hui une combinaison d'expertise humaine et de technologie de pointe pour rester compétitif.
HON : Où étiez-vous il y a 30 ans ?
Fernando Vives : Il y a 30 ans, j'étais encore en train d'étudier la gestion hôtelière, mais pas de la manière dont elle est enseignée aujourd'hui. Je me concentrais sur la gestion des revenus. Pour vous donner une idée, il y a 26 ans, j'étais le premier responsable des revenus à Madrid, ce qui était assez complexe, car personne ne comprenait vraiment ce que je faisais.
J'ai eu la chance d'avoir un directeur général qui avait étudié à l'université de Cornell. Après sa formation aux États-Unis, il est venu vers moi avec une feuille de calcul Excel imprimée et m'a dit : « Fernando, tu vas devenir responsable des revenus parce que tu es bon avec les chiffres. »
Avec ma formation en finance, j'ai plongé dans la gestion des revenus, en expliquant à d'autres hôteliers à Madrid de quoi il s'agissait. Je leur expliquais cela comme ceci : « Je travaille comme les compagnies aériennes, en augmentant et diminuant les tarifs. » C'était une manière simple de le dire.
HON : Aujourd'hui, les choses ont clairement évolué. À votre avis, quelles sont les principales priorités pour les responsables des revenus aujourd'hui, en particulier dans un marché aussi volatile ?
Fernando Vives : Vous avez touché au mot clé : la volatilité. Les prévisions sont de plus en plus difficiles, et il ne s'agit pas seulement de prévoir, mais de comprendre comment ajuster les prix dans un marché aussi dynamique. La priorité aujourd'hui est l'agilité. Je dis toujours à mes équipes que nous devons rester agiles dans tout ce que nous faisons.
Chez Minor Hotels, nous exploitons environ 400 hôtels dans 26 pays. Le défi est de diriger cette grande opération, ce qui n’est pas une tâche facile.
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