Hospitality, 30 years of transformation - Vanguélis Panayotis, PDG MKG Consulting et Hospitality ON

 On a fait beaucoup de chemin en 30 ans, nous avons participé à la structuration de notre secteur.

Nous avons amené de la transparence et de la confiance sur le marché.

Aujourd’hui, nous sommes face à beaucoup d’incertitudes, tout comme il y a 30 ans.

Dans notre famille de l’hospitalité, nous sommes dans un nouveau moment où nous devons redéfinir les leviers de valeur de chacun dans cette équation. 

Nous devons redéfinir d’autres horizons pour assurer 30 nouvelles années de sérénité dans notre secteur.

L’IA va nous donner plus de valeur mais nous devons trouver ensemble les bonnes pratiques pour gagner en productivité.

 

Transformation through authenticity - Federico Gonzales Tejera, PDG Louvre Hotels Group

La première clé de la survie est la capacité à changer, la deuxième est un plan clair, la troisième est la capacité à s'assurer les services des bonnes personnes, la quatrième est de disposer d'un client et la dernière est le leadership.

90 % des PDG qui sont licenciés le sont parce qu'ils n'avaient pas la capacité de changer et de s'adapter.

Si la vision est claire et transparente, elle peut changer l'attitude des collaborateurs.

Si vous brisez un stéréotype, l'image de l'entreprise changera.

Nous voulons créer des marques qui figurent toujours dans le trio de tête des marques préférées des gens.

Notre plan actuel pour Louvre Hôtels est d'investir 350 millions d'euros dans la rénovation de nos hôtels.

Nous sommes en train de rénover plus de 160 hôtels pour mettre l'argent là où il est.

La principale compétence en matière de leadership est la générosité, car il s'agit de voir au-delà de l'évidence.

 

MKG Insights - Adrien Lanotte, Senior Data Analyste MKG Consulting

La data peut aujourd’hui nous aider dans cette vision de transformation.

Nous sommes sur des dynamiques de croissance plus modérés sur l’Europe core alors que l’Europe du Sud et orientale performent très bien.

Au sein d’un marché global modéré comme la France, nous avons des dynamiques extrêmement hétérogènes. 

Il y a des changements plus subtils en coulisse, dont l’évolution des booking paterns. 

Nous ne sommes plus dans ce contexte d’hyper inflation, et les gens retrouvent donc cette confiance pour réserver en dernière minute.

Les zones de loisirs attirent fortement, consommateurs comme investisseurs. 

La recherche de clients business et corporate est aujourd’hui un vrai sujet.

En agrégat sur le début d’année 2025, le direct regagne des parts de marché en termes de distribution. 

Il faut aller chercher de nouveaux leviers de rentabilité.

Avec la fragmentation du monde en cours, quid des arrivées internationales notamment nord-américaine ?

Nous devons changer de perspectives sur la manière de performer. 

La franchise n’est pas le seul levier de croissance.  `

La profitabilité de demain repose sur la capacité de se connecter sur des tuyaux.  

 

Shaping digital futures - Alix Boulnois, Chief Business, Digital & Tech Officer Accor

 Notre secteur est sans cesse en mouvement avec notamment des disruptions digitales et environnementales mais aussi des disruptions non voulues comme le Covid. 

La transformation est un mindset quotidien pour pouvoir avancer.

En tant que franchiseur, nous devons avoir des marques fortes et savoir les distribuer à large échelle.

La technologie est au service des objectifs business. 

Nous sommes un secteur en retard sur la technologie, contrairement au secteur du retail par exemple.

Nous avons adopté de nouveaux outils technologiques dans le portefeuille Accor, CRS, PMS etc…

Le graal est que le changement fasse partie du quotidien des équipes. 

Dans toute transformation, il y a un sous-jacent humain en-dessous.

La plus grosse disruption avec l’IA est la captation de clients en ligne. 

Une telle disruption est l’opportunité de rebattre les cartes en notre faveur. 

 

Brand power, brand value - Michel Miserez, CFO Middle East & Africa Marriott International

Les marques ont une évolution étonnante.

Nous avons commencé à introduire le concept de reconnaissance et à instaurer la confiance avec le client.

La révolution numérique a permis aux marques d'entrer en contact avec un plus grand nombre de personnes.

Aujourd'hui, c'est l'expérience qui compte.

Dans les années 60 et 70, les marques ont commencé à planter leur drapeau dans le monde entier.

Chaque marque répond aux besoins de consommateurs différents.

La marque Marriott est notre marque historique et elle est toujours aussi performante et précieuse.

Nous sommes très actifs dans l'espace moyen de gamme, ayant lancé une nouvelle marque il y a un an.

Au cours de ce siècle, l'évolution numérique a également eu lieu, ce qui a ralenti la connexion d'une marque avec ses clients.

Vous avez besoin de tout un écosystème et d'un système de soutien, d'un système de franchise, afin de tirer pleinement parti de ces marques.

L'ADN de Marriott est de se concentrer sur la valeur lors de la création d'une marque

Nous nous concentrons beaucoup sur la transformation numérique et nous sommes l'une des premières entreprises à avoir un système de RSE.

Les nouvelles marques nous ont offert de nombreuses opportunités.

Ce qui compte pour Marriott, c'est de donner aux gens la possibilité de s'épanouir, aux propriétaires, à nos associés...

Après le covid - 19, les marques doivent s'adapter aux changements des consommateurs.

Nous offrons aux gens des opportunités et un choix pour chaque type de voyage.

Revenue management, engine of profitability - Fernando Vives, CCO & Management Board Member Minor Hotels Europe & Americas

Aujourd'hui, la concentration est le mot clé de la gestion des revenus.

Vous devez être très prudent lorsque vous communiquez des messages à vos équipes.

Nous dotons nos gestionnaires de revenus d'outils technologiques.

Nous essayons d'optimiser notre segmentation. C'est surtout une question d'optimisation.

Comment faire en sorte que nos gestionnaires de revenus réfléchissent plus rapidement et comment utiliser la technologie ?

Nous essayons d'optimiser notre outil de gestion des revenus tout au long de la journée.

La gestion des revenus est le phare du chiffre d'affaires.

 

Performance through strategic relevance - Alexis Gardy, PDG Belambra Clubs

 Il y a 30 ans, Belambra était sur la première partie de sa vie quand elle s’appelait encore vvf.

En 2021, nos clients nous ont demandé de changer. Notre transformation est venue d’une demande externe.

Le client vous apporte des éléments de perception très précis.

Dans cette transformation, il nous a fallu une boussole avec 4 points cardinaux : génération de chiffre d’affaires, rentabilité, satisfaction client, innovation.

Cet inventaire a permis de remettre au carré ce que nous vendons.

Nous avons choisi d’investir sur les sites qui généraient la plus grosse contribution au sein de groupe. 

Nous avons fait le pari de la désaisonnalisation en transformant des postes de saisonniers en CDI. 

Le NPS est devenu donc indicateur quotidien au niveau global mais aussi de chaque site.

L’innovation est permanente. 

Il faut utiliser l’intelligence artificielle pour renforcer notre intelligence émotionnelle. 

 

Building heterotopias - Alban Ruggiero, Fondateur et PDG Jost Hotel & Benjamin Altaras, CEO Hospitality Turenne Capital

Alban Ruggiero : J’ai toujours su que j’étais un aubergiste.

Je cherchais un marché qui ne bougeait pas beaucoup et j’ai donc investi le secteur économique. 

Toujours attaquer un marché par le premium. 

Créer une marque c’est une vocation, un travail de fond.

Tous les problèmes arrivent d’un coup et nous sommes donc obligés de nous transformer tous les jours. 

Le marché italien est un marché de passion et est donc fait pour un entrepreneur. 

Benjamin Altaras : Ce qui nous intéressait avec Jost est d’aller sur des produits audacieux. Le positionnement nous paraissait intéressant.

Le rendement de notre point de vue vient d’n certain nombre de paramètres, dont la qualité des emplacements, le positionnement ainsi que la capacité à capter des clientèles locales pour les mélanger avec des clientèles de passage.

Jost est devenu l’un des acteurs les plus importants de l’hôtellerie hybride lifestyle.

Nous sommes en train de travailler sur la prochaine histoire avec cette nouvelle levée de fonds. 

Les investisseurs ne comprennent toujours pas réellement de ce que signifie l’hôtellerie lifestyle. 

 

Essendi : Investing in the shift - Catherine Beike, COO Southern Europe Essendi 

Nous avons débuté cette transformation en 2021 et elle n’est pas encore entièrement aboutie.

Le changement de nom marque un virage pour une création de valeur holistique. 

Nous souhaitions également une montée en gamme de l’expérience client.

Pour Essendi, l’ESG est le socle de notre stratégie et notre développement. On s’est fixé une ambition ESG très importante, c’était une évidence pour nous.

L’idée est d’avoir un projet unique par établissement.

Nous avons une responsabilité de s’assurer que nous choisissons les meilleures stratégies pour chaque actif. 

Nous ambitionnons d’avoir 100% de notre parc labellisé Green Key d’ici 2026.

Nous voulons gérer mieux pour gérer longtemps.

Il faut être au plus près des attentes des investisseurs mais aussi des clients et collaborateurs.