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Opérations

En direct du Hospitality Operator Forum 2022

Retrouvez ici les temps forts de la 27ème édition de notre Think Tank consacré à l'hospitality de demain.

MKG Insights - Les lignes de force du monde d'après. Adrien Lanotte, Senior Analyst, MKG Consulting

Les groupes hôteliers ont retrouvés collectivement une valorisation supérieure aux acteurs du digital.

Les acteurs du digital travel sont montés en puissance ces dernières années.

Dans l’hospitality on a un retour en grâce de cet « ancien monde » qui représente un certain attrait pour les investisseurs.

Les acteurs américains sont en train de se diversifier et d’accélérer sur le reste du monde, notamment sur l’Europe.

La Chine, sa logique à elle, c’est de faire émerger ses propres champions. Le premier c’est Shangaï avec Jin Jiang et Tripmod.

Aux USA la dynamique c’est encore et toujours, le développement de la franchise. Le parc en franchise s’est développé de 5,5% en quelques années.

En termes de demande, l’une de choses à retenir c’est qu’en mai nous sommes revenus sur une dynamique de RevPAR en croissance par rapport à l’avant-Covid en Europe.

Il y a une reprise du marchais mais pas de la même façon qu’avant la crise sanitaire.

Sur les jours de week-end, la reprise a repris plus tôt et plus fort. A l’inverse cela a été plus long sur les jours de semaine mais ce n’est pas encore revenu aux standards avant Covid.

La différence de prix moyen entre semaine et week-end marque la rupture qu’a apporté le Covid dans le secteur.

Construire un nouvel univers pour faire grandir les marques lifestyle. Cédric Gobilliard, CEO Europe du Sud, Ennismore et Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer Southern Europe, Accor

En 2017 quand on a vu arrivé une certaine tendance avec des voyageurs qui voulaient une approche plus locale et culturelle.

Les hôtels deviennent des lieux de vie avec la tendance du lifestyle, les parties communes et l’offre F&B sont les éléments clés.

Les essentiels du lifestyle, c’est le design, l’offre F&B, la communauté, l’entertainment, les locaux.

Je me considère plus comme un aubergiste qu’un hôtelier aujourd’hui avec la place prépondérante que joue le F&B désormais dans le secteur.

C’est essentiel de créer, d’animer et de dire aux clients qu’il se passe toujours quelque chose.

On a pris le parti pris de travailler vec des marques qui ont touts des fondateurs car ils apportent des valeurs et des états d’esprit qui sont par la suite partagés avec la communauté.

Les hôtels lifestyle deviennent également des destinations pour les locaux, il faut désormais attirer les locaux pour ensuite attirer les voyageurs.

Ce sont nos ambassadeurs qui nous permettent de vivre et d’élargir notre offre.

Nous voulions vraiment protéger nos valeurs et garder les fondateurs, c’était essentiel pour nous.

Nous avons un positionnement par rapport à ce que les marques représentent pour les clients.

Les stratégies aujourd’hui sont fondamentalement différentes, l’approche est bien plus community base.

Les marques traditionnelles du groupe Accor peuvent aussi devenir lifestyle.

La force d’une marque standardisée est que la marque peut être déployée très rapidement.

Les restaurants d’Ennismore se retrouvent aujourd’hui dans les hôtels du groupe Accor. Cette force de synergie nous apporte beaucoup.

La restauration drive l’hôtellerie vers le haut, c’est un réel vecteur de création.

 

Préserver sa performance et sa rentabilité. Eric Omgba, Co-fondateur, Alboran Hôtels & Hospitality et Eric Viale, Managing Director Southern Europe, IHG Hotels & Resorts 

Avant de regarder les marges, c’est le bien-être de nos collaborateurs qui nous importe. Le premier levier aujourd’hui c’est comment faire face à des équipes qui ont fuit l’industrie et comment répondre à leurs attentes.

L’enjeu au-delà des marges c’est l’investissement auprès des collaborateurs.

On souhaite offrir une réelle opportunité de montée en compétence.

On a profité de cette crise pour revoir et retravailler nos structures.

La consommation d’énergie est au cœur de nos préoccupations depuis plusieurs années, ayant en tête l’impact sur l’environnement.

Nous avons mis des objectifs chiffrés en place dans nos hôtels dans cet objectif de réduction des dépenses en énergie.

 L’énergie c’est des Capex mais c’est aussi la culture de nos équipes. Beaucoup de gestes permettent aujourd’hui de réduire cette consommation.

Concernant les réductions d’énergie, nous sommes plus aujourd’hui sur une logique de pricing.

Il faut désormais conserver des logiques de marché élevés.

De toute crise sort une opportunité et des enseignements.

Nous avons eu une formidable opportunité avec un rattrapage de demande qui drive notre prix moyen.

Il est désormais essentiel d’optimiser chaque mètre carré en étant original.

 

Augmentation du prix de revient, comment la chaine va-t-elle absorber ces coûts ? Jean-Luc Guermonprez, Directeur Général Adjoint / Directeur du Pôle Hôtellerie, Vinci Immobilier

Notre mission c’est de construire la ville de demain et l’hôtellerie en fait pleinement partie.

La guerre en Ukraine a posé de réel problème pour se fournir en matériaux.

La partie retard, on a réussi à la gérer grâce à nos partenaires.

Nous devons continuer à développer et proposer des projets à des coûts raisonnables pour nos partenaires et clients.

Les opérations durent désormais 1 ou 2 ans de plus donc le coût augmente.

Il est difficile de faire baisser le prix du foncier, il devient même de plus en plus cher.

Les coûts de construction connaissent un réel pic d’augmentation mais tout cela dépend de la localisation. A Paris, ils sont plutôt élevés en raison de l’approche des JOP 2024.

Il faudrait qu’on réussisse sur les coûts de construction ce qu’on a réussi sur les engagements durables.

Nous sommes en ce moment dans une période difficile pour sortir de nouveaux projets malgré une forte demande.

Nous faisons de moins en moins de projets neufs aujourd’hui sur des greenfields.

Nous voulons réaliser plus de 50% de notre CA en faisant de la réhabilitation.

Faire face à l'inflation, des leviers de progrès. Véronique Debarge, Directrice Achat France, Entegra

Nous avons aidé un groupe hôtelier pour son petit-déjeuner pour avoir une offre de qualité mais à moindre coût.

Nous travaillons directement avec les producteurs locaux sans avoir recours à d’intermédiaires.

Nous essayons de trouver des solutions adaptées à chaque client, nous n’avons pas de solution unique.

Aujourd’hui on mesure notre catalogue de manière mensuel pour s’assurer que nos prix soient plus intéressants que les prix marchés.

Les hostels nouvelle génération. Frédéric Josenhans, Président, Grape Hospitality et Cyril Vaussard, Directeur Général et intrapreneur @Tulip Residences / Nouveau concept Lifestyle HoSHo, Louvre Hotels Group

Nous sommes passés d’une logique de standardisation à l’hybridation.

Dans les années 2000 il y a eu une grande lifestylisation.

Nous avons collecté toutes les demandes des clients autour d’un nouveau modèle : l’hybridation.  

C’est un point d’ancrage et un lieu de vie dans les quartiers où les établissements sont implantés.

Nous avons le modèle de l’hybridation qui va s’adapter au quartier.

Nous voulons emmener nos collaborateurs dans cette démarche RSE et c’est même eux qui vont la porter auprès des nos clients par la suite.

Dans notre business modèle, le F&B représente entre 40 et 50% du CA.

Les réseaux sociaux sont au cœur de notre communication depuis le début.

Sur la distribution, nous avons une priorité c’est la distribution directe sur notre site internet.

Nous vendons à la chambre, au lit et à différent prix. Il faut donc bien gérer le revenue management.

Nous pensons qu’il y a un vrai marché à prendre en France sur ce nouveau modèle qui se trouve dans la segmentation économique.

Notre cible ce sont les jeunes salariés, les familles mais également les touristes et les étudiants qui sont à la recherche d’hébergements peu chers.

Nous recherchons des emplacements clés tels que des gares et des aéroports.

Nous travaillons actuellement sur des transformations de bureaux mais également des friches industrielles.

Hosho est un projet international, nous avons déjà en tête de se développer dans des destinations à l’étranger.

Nous allons développer par la suite en franchise.

D’ici 5 ans nous souhaitons une dizaine d’établissements en Europe et 45 d’ici 10 ans.

Un produit fort pour une fidélisation des clients. Anne Billaz, CEO, Lagardere Active Enterprises ; Laurent Taïeb, Fondateur, Groupe Laurent Taïeb ; Hugues van Heesewijk, Co-Fondateur et CEO, Gogaille 

Gogaille signifie passer un moment convivial tous ensemble, chaleureux autour d’une table.

Nous on s’adresse aux villes de tailles intermédiaires.

On propose de déstructurer l’hôtellerie en partant du constat que les groupes hôteliers et les marques ont déserté les centres-villes.

 Nou avons repris le parcours client à la base. Les gens aiment dormir dans des endroits cosy et authentiques.

Nos couloirs ce sont les rus de la vie et le lobby c’est une échoppe centrale qui fait office de lieu de vie.

Nous sommes là pour organiser les flux de la ville.

Quand on a commencé ce projet, tous les hôteliers ont pensé que ça ne marchait pas car il n’y avait pas assez de chambres selon eux.

Le début de l’expérience client par des smartphones car la moitié de nos équipes sont des développeurs.

Notre expérience client est fluide, cousue main et interactive.

L’idée c’est d’avoir des interactions quotidiennes avec nos clients, notamment avec les locaux.

Nous sommes le seul pays où il y a une telle frontière entre le luxe et ce qui se trouve en dessous.

Nous avons proposé des programmes hôteliers avec une véritable transversalité dans l’offre, du rez-de-chaussée aux étages pour véhiculer des émotions exceptionnelles.

La demande est aujourd’hui disproportionnée par rapport à l’offre sur ce marché.

Dans notre offre, tout est dans le futur.

Le mode de fonctionnement de l’hôtellerie a totalement changé, et ce bien avant le Covid.

De nos jours, il ne faut pas simplement créer des hôtels et des restaurants mais des destinations à part entière avec une vraie valeur ajoutée.

ELLE aujourd’hui c’est une marque globale de mode et lifestyle très influente dans le monde.

Aujourd’hui avoir et donner du sens c’est très important aux yeux des consommateurs.

ELLE Hospitalité était une suite logique aux cafés, spas et salons que nous avons ouvert à travers le monde ces dernières années.

Pour créer cette marquer, nous avons besoin de partenaires experts qui avaient envie de relever le défi et qui allaient nous aider à traduire les valeurs de la marque à travers ce nouveau concept.

Nous avons eu à cœur de créer des produis différenciant.

 C’est 2 concepts : concept maison ELLE plutôt urbain esprit boutique-hôtel et ELLE Hôtel plutôt loisirs avec une expérience régénérative.

Parmi les 4 piliers de notre concept, on retrouve évidemment les femmes, le regenerative travel, le développement durable et la communauté.

Nous sommes partis de la Parisienne, un trésor national, sa garde-robe devient le fil rouge des décors des hôtels de la marque.

Comment l’hybridation transformera-t-elle l’hôtellerie ? Gabrielle Halpern, Philosophe et spécialise de l'hybridation

Plus que jamais nous sommes bercés d’injonctions contradictoires.

Il y a autour de nous des petits signaux faibles qui montrent que tout n’est pas irréconciliable.

L’hybridation, c’est le mariage improbable entre des choses, des activités, des secteurs, des générations, des matériaux qui à première vue n’ont rien à voir ensemble mais qui ensemble créent de nouvelles choses.

L’hybridation est la grande tendance du monde qui vient.

Ce terme souffre d’une connotation négative aujourd’hui. Cet imaginaire négatif ne date toutefois pas d’hier comme le prouve le mythe du centaure dans l’antiquité grecque.

A quelle question et à quelle angoisse le mythe du centaure répond.

Il a à la fois trop d’identité et trop d’identité, il est le fruit d’un mariage improbable, voire interdit.

A force de tout ranger dans des cases, on passe à côté de la réalité.

Il faut plutôt voir en la figure du centaure le visage de l’avenir au moment où il faut tout réinventer dans nos vies.

Une gare peut être bien plus qu’une simple gare, elle peut devenir bien d‘autres choses.

Il y a une transition dont on n’entend jamais parler, c’est la transition démographique soit le vieillissement de la population. On a donc inventé un secteur qui est la silver économie.

Toutes les entreprises vont devoir s’interroger et se réinventer pour répondre à la problématique du vieillissement de la population.

Il va falloir prendre toutes les transitions à bras le corps.

Je suis convaincue que demain tous les lieux seront des tiers-lieux.

L’hybridation touche également le monde de l’hôtellerie en apportant un certain nombre de bénéfices.

Un hôtel n’est plus un hôtel, il est en train de devenir un tiers-lieu.

L’hybridation touche également la clientèle, les locaux viennent s’ajouter aux voyageurs.

L’hôtel n’est plus seulement un lieu où on dort, mais un lieu pédagogique, culturel avec de nombreux services soit un lieu hybride.

Demain nous allons rentrer dans une société de la relation, le service et la relation sont deux choses bien distinctes. Une relation c’est bilatéral donc ça change le modèle économique et les services.

On entre dans l’ère du sur-mesure et de la singularité.

Comment allez-vous métamorphoser vos clients mais aussi comment allez-vous vous laissez métamorphoser par eux ?

La jeunesse est beaucoup plus exigeante dans son attente vis-à-vis du monde du travail.

Ce qu’on gagne d’un coté en productivité, on le perd de l’autre côté en sens. On perd ainsi la vision d’ensemble.

L’hybridation est un réel sujet et projet de société.

Accompagner le développement du Groupe Pierre & Vacances - Center Parcs, de nouveaux challenges. Franck Gervais, Directeur Général, Groupe Pierre & Vacances - Center Parcs 

Il y avait deux problèmes avant la crise
1. Pas de structure claire
2. Chaque année depuis 2009 : résultat net négatif

Crise sanitaire :
800 M € de perte de CA
600 M € consommation de trésorerie
530 M € de dette au 30/09/2021

La conviction du groupe :

Les clients veulent changer leur moyen de consommation, et ils veulent un tourisme authentique et porteur de sens.

En tant que parents, les milléniales veulent le même mode de vie qu’ils avaient lorsqu’ils étaient enfants. Ils veulent que leurs vacances aient du sens.

Center Parcs : vos 5 sens s’éveillent naturellement au coeur de la nature avec vos enfants.

Le tourisme urbain est très différent post-covid.

On a l’ambition de réinventer le tourisme : un tourisme respectueux de l’environnement et qui réunit les clients.

Le sens RSE est au cœur de notre stratégie.

On a réinventé l’expérience client. Au cœur de notre stratégie, il y a la montée en gamme et la modernisation, des offres 100 % expérientielles et le développement ambitieux et responsable.

On va continuer de développer de façon responsable et écologique. On préfère réhabiliter que construire.

On souhaite que nos clients s’ouvrent au territoire et ne restent pas enfermer dans nos stations.

Premier semestre 2022 :
+141 % CA groupe vs 2021
+89 % EBITDA ajusté vs 2019
+ 24 % résultat net vs 2019

Prévisions 2022 :
+7 % CA tourisme vs 2019
96 M € EBITDA ajusté 2022
451 M € position de trésorerie vs 2019

Objectif 2026
5 priorités stratégiques :
Croissance du CA
Partenariats plus équilibrés
Coûts de structure allégés et opex optimisés


ROI et cash focus


Simplifier et dérisquer

Les marqueurs forts et les concepts F&B tendances. Olivier Bon, Co-Fondateur, Experimental Group ; Dan Cebula, Fondateur & CEO, DEPUR Experiences ; Stéphane Manigold, Président, Groupe Eclore - UMIH restauration IDF 

On a vraiment travaillé notre programme F&B.

On signe systématiquement les cartes de resto avec des chefs.

Sur l’expérientiel on voit une reprise énorme.

On va devoir repenser les choses pour faire face aux problèmes de recrutement. On a une augmentation de la masse salariale dans les restaurants.

On veut faire en sorte que nos salariés ont moins de pénibilité mais que nos clients peuvent continuer de profiter de notre offre.

Le monde est devenu absolument food.

La restauration m’a transformé la vie. A l’époque, je travaillais dans la finance et j’ai fait un burn-out. Après, j’avais un rêve : de créer un restaurant.

Quand on aligne tout de manière efficace (food, boisson, ambiance, etc.), on voit que cela marche.

C’est le F&B qui fait venir, dépenser et revenir les clients.

Sur la transparence, c’est une très bonne opportunité de pouvoir aligner les intérêts qui jusqu’à présent n’ont pas été alignés.

Il fallait moderniser un lieu sans bousculer les codes et trouver un chef qui pouvait briser les codes.

La devise d’Eclore : un lieu, un chef, une histoire.

Nous lançons notre première femme chef dans notre nouveau restaurant à côté de l’Assemblée nationale.

La transparence, elle doit être nécessaire dans la restauration.
Si une chose n’est pas faite maison, il faut le dire au client.

Nos enfants ne sont plus habitués à une expérience de table.

MKG Insights : Un secteur de l'hospitality responsable. Sylvie Bergeret, COO, MKG Consulting

Comment on réinvente un modèle ?

On a constaté une augmentation de la construction depuis 2000.

Au cours de la dernière période, cette augmentation des coûts étaient supportés par une augmentation du RevPAR.

Les prix moyens ont baissé en termes du développement de l’offre.

L’âge d’un hôtel impacte sa performance. Ce sont les établissements qui ont été créés dans la dernière décennie qui ont pris de l’essor.

A l’exception du moyen de gamme où ce sont les hôtels un peu plus anciens qui performent le mieux.

Sur ces immeubles qui sont consommateurs, l’enjeu c’est de réduire la consommation énergétique tout en gardant l’attractivité de l’hôtel pour les clients.

Aujourd’hui, 30 % des hôteliers disent qu’ils vont engager des travaux pour conserver l’isolation de leur établissement.

Les enjeux principaux restent : la rentabilité, l’expérientiel client et la responsabilité sociale.

Rester au top face à la nouvelle normalité. Hubert Viriot, CEO, Yotel 

Les milléniales ont les attentes totalement différentes en termes d’emploi comme d’expérience hotellière.

Le problème [recrutement] est, en réalité, beaucoup plus profond qu'il l'est actuellement.

Il y a un décalage entre les rôles qu’on propose et ce que souhaitent les employés prospectifs.

On a une clientèle qui bougent sans arrêt.

Il faut faire confiance aux directeurs d’hôtel. On les recrute très jeunes et on les responsabilise tout de suite.

On se focalise sur notre rôle principal : l’hébergement. Mais on comprend qu’il faut travailler avec les partenaires pour booster l’expérientiel.
On arrive comme cela à créer l’expérience attendue par nos clients.

On va développer 14 hôtels dans les 12 prochains mois.

Il faut développer des hôtels toujours plus ‘smarts’ et les construire de manière plus intelligente.

Ces derniers mois, on a réussi à surperformer, comparé à nos concurrents.

Le contexte économique et sociétal, un impact incontestable sur le secteur de l'hospitality. Pierre Sabatier, Economiste 

Les printemps arabes sont la conséquence directe de l’inflation.

En Europe, et surtout en France, nous sommes en retard de cycle, on commence à peine à jouir de la contrainte financière qui résulte de la crise sanitaire.  

L’ensemble des pays riche vont subir un certain ralentissement notamment dû à la crise sanitaire.

Nous avons mis notre économie sous cloche durant 2 ans.

Le danger est de maintenir une réponse exceptionnelle à une situation exceptionnelle quand cette dernière est terminée.

La demande a été boosté par des phénomènes superficiels.

L’Etat ne peut plus soutenir la demande globale comme il a pu le faire au cours de la crise.

La banque centrale ne veut plus financer et monte également des taux d’intérêt.

De nos jours le risque peut se révéler, la valorisation va ainsi se reconnecter au monde réel et à la réalité de l’économie.

Avant l’argent coulait à flot, on doit à présent de réhabituer à ce que l’argent se rarifie.

Le pouvoir d’achat va nécessairement diminuer, du côté personnel comme professionnel.

On arrive dans un monde d’arbitrage d’ici 1 ou 2 ans.

Tous ces chocs qui se succèdent sont l’expression d’un phénomène plus global : un changement d’époque.

Le modèle n’est aujourd’hui plus adapté à ce qu’aspirent les sociétés actuellement à travers le monde, en résultent de nombreuses tensions.

Nous vivons la révolution des trois C : consommateurs, concitoyens, collaborateurs.

Nous vivons la fin d’une ère qui a commencé dans les années 70.

La puissance aujourd’hui découle de la capacité à connecter les petits (territoire, collaborateurs etc) entre eux.

Au-delà d’une certaine taille le degré d’engagement se dilue.

Le sens repose sur la capacité à offrir une vision aux collaborateurs afin qu’ils aient confiance.

 

 

 

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