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Investissements

Accompagner le développement du Groupe Pierre & Vacances - Center Parcs, de nouveaux challenges

Le Groupe Pierre & Vacances a fait face à de nombreuses difficultés durant ces dernières années. Franck Gervais, Directeur Général du Groupe présente, lors du Hospitality Operator Forum, un avenir réinventé, plus durable et profitable qui se dessine à la suite d’un processus de restructuration.

La genèse de l’histoire  

Je suis ravi de vous narrer une histoire qui n’est pas finie, nous sommes en plein cœur de cette histoire pour le Groupe Pierre & Vacances – Center Parcs. C’est l’histoire d’une transformation radicale, plusieurs épisodes de cette série sont déjà derrière nous et d’autres sont encore devant nous.  

Le point de départ c’est le Groupe Pierre & Vacances – Center Parcs, tout le monde connait de nom le groupe sans pour autant connaitre dans le détail toutes les marques. Nous possédons 4 marques : Pierre & Vacances, Center Parcs, Adagio en joint-venture avec Accor et maeava. Le Groupe est présent en Europe, il est par ailleurs le leader européen du tourisme de proximité avec 300 sites répartis dans 6 pays. Nous réalisions avant la crise un chiffre d’affaires de 1,7 milliard d’euros. 

Mais deux problèmes se posaient à l’époque. Le premier était que le business modèle n’était pas clair, reposant sur deux jambes qui sont l’immobilier et le tourisme. Le deuxième problème lié au premier était que le groupe sortait de la marge opérationnelle faible chaque année depuis 10 ans, il sortait des résultats nets successifs en déclin sans exception.  

Entre 2009 et 2019, le Groupe enregistrait des résultats nets négatifs dus à un modèle flou. Des accidents côté réalisation de la construction et de promotion immobilière invendue qui viennent péjorer les faibles résultats dégagés par les opérateurs touristiques et les 4 marques. Voici à quoi ressemblait le Groupe en 2019 pré-crise.  

L’arrivée de la crise sanitaire  

Il entre par la suite dans cette onde de choc que nous avons tous subis et que nous avons tous surmontée au prix de beaucoup de travail. L’impact de deux années de crise se chiffre en 800 millions d’euros de perte de chiffre d’affaires, 300 millions d’euros de perte de résultat, 600 millions d’euros de consommation de trésorerie, dont 240 millions d’euros d’un premier PGE en 2020 et 300 millions d’euros d’un nouveau bridge en liquidité en 2021 en plein cœur de la crise.  

Le résultat de tout cela est en septembre 2021, un Groupe qui est très endetté, avec une dette nette de plus de 500 millions d’euros, et des fonds propres négatifs.  

Touché mais pas coulé  

Réinvention est le nom du plan stratégique du Groupe car face à cet iceberg qui pointait devant nous au cours de l’année 2021, il y a une conviction qui est restée dans l’esprit des 12 000 collaborateurs de ce Groupe. Nous sommes passés par des moments extrêmement durs ; le risque de manquer de liquidité, de ne pas trouver de futurs actionnaires et de ne pas pouvoir se projeter ou bien d’être éclaté en tant que groupe avec ses 4 marques.  

La conviction c’était celle du client et de leurs attentes qui étaient encore plus poussées par le Covid. Ces attentes vous les voyez, ce sont des voyageurs en Europe qui nous disent : « Nous voulons changer notre mode de consommation du tourisme, nous voulons agir en tant que consommateurs de la même façon que nous agissons en tant que citoyens. Nous voulons être alignés et nous ne voulons plus ce tourisme de masse mais un tourisme authentique, porteur de sens qui répond à ce que nous souhaitons pour nous, pour nos familles et nos amis. ». 

Une jeune génération avec de nouvelles attentes  

Zoomons sur les parennials, un mix entre parents et millennials, car actuellement ces derniers représentent la moitié de la population active et sont devenus parents. Aujourd’hui ce sont eux qui ont le choix. En tant que parents, ils veulent exactement le même mode vie que quand ils étaient adolescents ou jeunes adultes.  

Ils ne veulent plus renoncer à rien, ils ne veulent plus un avant et un après. Ils veulent associer leurs enfants à leurs choix de vacances pour que ces vacances aient du sens. 90% d’entre eux nous disent que les excursions qu’ils veulent faire doivent être à des fins pédagogiques, nous ne sommes donc plus dans l’économie de la possession mais dans celle de l’usage et de l’expérience.  

Ces statistiques datent de l’époque pré-Covid et celles d’après ont été encore amplifiées car nous avons été privés de tout cela. Les jeunes en particulier ont été une génération quelque peu sacrifiée qui a maintenant le pouvoir de décider.  

La force des marques du Groupe  

En partant de ces nouvelles attentes des parents millennials, nous nous sommes demandés ce que ce Groupe de 50 ans peut proposer. Il a en commun de proposer des expériences d’un tourisme porteur de sens et de couvrir avec ses 4 marques l’ensemble du spectre souhaité et plébiscité par nos clients.  

Des domaines en pleine nature avec Center Parcs, au cœur en moyenne de 150 hectares en pleine nature, nous en avons 30 en Europe. Les clients y séjournent généralement 4 jours, à vivre des activités immergées dans la nature permettant ainsi d’éveiller les 5 sens en famille. Le concept est de vivre ensemble au cœur de la nature naturellement.  

Deuxième marques, Pierre & Vacances qui était vue comme un hébergement, auparavant « on allait séjourner chez Pierre & Vacances ». Cette marque a évolué vers une proposition d’expériences, de services et d’activités au cœur de laquelle se situe l’hébergement mais où les clients peuvent s’ouvrir à toute la richesse et toutes les possibilités des lieux visités, que cela soit à la montagne ou en littoral.  

maeva, qui auparavant était connue pour les résidences maeva, nous l’avons racheté pour la transformer en maeva.com, un pure player. La marque est une OTA mais vend également des campings et des locations de particulier à particulier pour la saison. A force de recommander et de mettre des coups de cœur, nous avons pensé qu’il serait mieux que maeva aille brander directement dans le monde physique et créer sa propre affiliation de campings ou d’agence de location de particulier à particulier. C’est ce que fait à présent maeva et les chiffres sont plus que satisfaisants.  

Adagio, avec un positionnement extended stay, nous la connaissions tous auparavant comme le choix d’un père de famille businessman en voyage d’affaires. Ce n’est plus du tout la même chose aujourd’hui car le tourisme urbain est très différent post-Covid. Refaire la vie dans la ville différemment dans les respects des hôtes est quelque chose de fondamental qu’un nouveau tourisme urbain et Adagio proposent. 

L’ambition derrière la stratégie Réinvention 2025 

Toutes ces expériences porteuses de sens, le Groupe avec ses 4 marques les proposent de façon cohérente avec une même vision et une même ambition. Cette ambition s’appelle « Réinvention ». Nous avons la volonté de réinventer le tourisme et d’être ce leader européen d’un tourisme à impact positif, respectueux de l’environnement et qui relie entre eux les clients mais aussi les clients et les territoires visités.  

Trois piliers très clairs sont les fondements de la stratégie, aucun des trois piliers ne peut fonctionner sans les deux autres. D’abord l’expérientiel, nous ne sommes plus un acteur de l’hébergement mais un acteur promouvant et poussant une expérience porteuse de sens. Le second pilier est la démarche RSE qui est au cœur de notre stratégie et le dernier pilier est la performance car nous ne pouvons pas avoir un groupe qui durablement continue à perdre chaque année en résultats nets s’il veut investir et rémunérer ses partenaires.  

Le business model a été réinventé en assumant notre rôle en tant qu’acteur du tourisme et non plus un acteur qui reposait sur deux jambes qu’étaient le tourisme et l’immobilier. L’expérience client réinventée est une montée en gamme et une modernisation, ça représente près d’un milliard d’euros d’investissements sur 5 ans essentiellement réalisés par nos bailleurs-propriétaires institutionnels.  

Une montée en gamme au service de l’expérientiel  

Ils ont investi 700 millions d’euros dans les Center Parcs ainsi 2/3 des cottages soient des cottages VIP premium mais également pour rénover 40% des résidences Pierre & Vacances et des dizaines d’appart’hotels Adagio. Cela nous permet ainsi de monter en gamme à un niveau de prestation du produit qui soit dernier cri et à la hauteur de ce qu’attendent nos clients.  

Une fois que nous avons cela, nous pouvons basculer vers des offres entièrement expérientielles où nous proposons ce que nous avons de plus rare. Qu’est-ce que nous avons de plus rare dans notre vie aujourd’hui ? Qu’est-ce que le Covid nous a montré ? Le temps est la chose la plus rare dont on a subi la privation. Le temps positif qui nous permet d’être réunis, de vivre des expériences, de nous construire nous-même, de nous recentrer de vivre avec nos familles.  

Le Groupe propose désormais des offres expérientielles centrées sur vous-même et votre reconnexion à ce qui est essentiel. Mais comment développer tout cela dans une logique de décroissance ? Nous avons tous les mêmes ambitions de trajectoire carbone qui respecte une ambition que l’on veut tous pour notre planète et les générations futures.  

Un développement qui rime avec durabilité  

Nous allons continuer à nous développer mais de manière ambitieuse et responsable et surtout de façon très différente de ce que nous faisions hier. Nous allons nous-même assurer notre transition écologique.  

Quand nous allons construire, nous le ferons en employant localement 2/3 de nos ouvriers et les matériaux seront également sourcés localement. Pour le chauffage, nous sommes passés à la géothermie. Nous ne construisons plus du tout de la même façon. 

Nous préférons désormais réhabiliter plutôt que construire du nouveau bâti à la montagne. Je ne dis pas que nous n’en ferons plus jamais, mais simplement que nous préférons réhabiliter car la montagne en a besoin. Nous voulons contribuer au dynamisme des territoires, le fait de mettre des barrières autour de nos Center Parcs c’est du passé. Nous souhaitons qu’ils s’ouvrent afin que l’extérieur puisse entrer dans nos Center Parcs. Nous avons un moment privilégié avec nos clients car ces 4 jours d’interaction entre clients et collaborateurs s’inscrivent dans le monde du service et du sourire.  

Des premiers résultants encourageants  

La question à présent est « est-ce que cela marche ? ». Et la réponse est oui, aux vues de nos résultats du premier semestre 2022. Center Parcs enregistre une hausse de 22,4% de son chiffre d’affaires par rapport à l’année 2019 et les domaines récemment rénovés affichent +40% de RevPAR.  

Quand on regarde le dernier né dans les Landes et le prochain à venir au Danemark, on voit bien que les geste architectural et l’intégration dans l’environnement sont complètement différents de ce que nous pouvions faire auparavant. 

Le Center Parcs des Landes, situé entre Agen, Bordeaux et Toulouse, dispose de 400 cottages répartis sur 120 hectares immergés au cœur de la forêt des Landes. Il est entièrement intégré dans son environnement, dixit un élu local qui a déclaré avoir l’impression que la forêt est venue rejoindre le Center Parcs et non que le Center Parcs est venu s’installer au cœur de la forêt.  

Nous avons réussi ce pari avec une promesse 100% nature, des cottages qui sont en réalité des fermes dotées d’espaces privatifs. Les enfants ont ainsi la possibilité de s’occuper d’animaux et les adultes peuvent s’occuper du potager. Il y a également deux marchés de producteurs locaux par semaine ainsi que des parcours pour aller à la découverte de la richesse de la biodiversité environnante.  

Ce site est tout récent, il a ouvert le 23 mai dernier. Au cours du week-end de l’Ascension, le taux d’occupation est monté à 96% et celui-ci avoisine les 90% sur l’été. On nous avait affirmé que jamais un Center Parcs situé autant dans le sud fonctionnerait mais les résultats prouvent que ces personnes avaient tort.  

Les résultats de ce premier semestre pour l’ensemble du Groupe par rapport à 2019 sont en augmentation, le chiffre d’affaires hébergement est en hausse de 7,5%. Ce chiffre aurait pu être encore plus élevé si les Pays-Bas et la Belgique n’avaient pas été confinés en décembre et janvier.  

Malgré ce -15% sur le mois de décembre, nous enregistrons une hausse de 7% de revenus sur le premier semestre par rapport à 2019, l’EBITDA affiche une augmentation de 21% et un résultat net en hausse de 25%.  

Nous projetons pour fin 2022 d’aller tengenter les 100 millions d’euros d’EBITDA et d’être entièrement dans notre trajectoire de business plan pour les trois années à venir. Nous aurons un Groupe complètement neuf, closing de l’opération le 16 septembre prochain avec des nouveaux actionnaires qui sont Alcentra, Fidera et Atream. Ils vont prendre la majorité au capital du Groupe et vont le désendetter en divisant la dette par 3. Ils vont également reconstituer les fonds propres et créer une foncière pour aller booster le développement des marques.  

Un avenir qui s’annonce radieux  

Un point fondamental qui est ce + 15 points de satisfaction client et nous ne souhaitons pas nous arrêter en si bon chemin puisque de nouveaux développements vont se faire, notamment en Allemagne, en Pologne, au Danemark et en France.  

La trajectoire a été entièrement inversée. Ce développement que nous visons pour Center Parcs, nous visons exactement le même pour Pierre & Vacances. Nous avons restructuré nos assets et le but à présent est de développer fortement cette marque à la montagne et sur le littoral, essentiellement par des contrats d’asset light, de management et de franchise.  

Nous avons également mis en place un programme de rénovation pour les actifs Adagio et en ce qui concerne maeva, est dans une phase de scale extraordinaire avec +50% par rapport à 2019. Il y a un vrai enjeu de stock avec maeva avec une volonté d’avoir toujours plus de campings et d’agences de location. 

Tout cela pour aller là où nous souhaitions que notre Réinvention nous amène en 2025. L’objectif 2026 est d’avoir un Groupe de nouveau sur pied et sain.  

Nous avons notamment 5 priorités stratégiques qui sont la croissance du chiffre d’affaires, des partenariats plus équilibrés avec nos bailleurs, des coûts de structures allégés et opex optimisés, des ROIs et cash-flow ainsi que simplifier et dé-risquer.  

Finalement ce que nous aurons réalisé à la fin de cette crise, c’est que nous aurons probablement fait en l’espace de deux ans ce qu’on aurait normalement fait en 10-15 ans. Une transformation radicale pilotée par une motivation, celle d’un tourisme réinventé à impact positif qui offre des expériences mémorables dans des environnements préservés.  

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