J’ai dit à mes équipes : cette crise est la plus belle campagne marketing dont on puisse rêver. Les clients des segments supérieurs vont venir nous découvrir. En anticipant les changements de comportement du consommateur avec une offre économique design, nous avions d’une certaine manière anticiper cette crise. On en tire les bénéfices aujourd’hui puisque notre RevPAR a progressé de 3,5% sur les neuf premiers mois de l’année.André Witschi, président du directoire de Steigenberger Hotels : Au début du développement de l’hôtellerie de chaînes, l’immobilier, les opérations et les marques étaient confondus. Puis il y a eu séparation de l’immobilier et des opérations. Le prochain pas sera la séparation plus nette des trois, avec une possibilité de rapprochement entre les propriétaires et les gestionnaires qui choisiront ensemble une marque hôtelière. Celles-ci seront davantage sous pression pour fournir des résultats. Les contrats de 10 à 15 ans vont donc devenir plus flexibles.William Morris, directeur général Royaume-Uni et Irlande du groupe IHG : Notre taux de remplissage actuel est sensiblement le même à celui d’avant la crise. Mais nous avons été obligés de changer la nature du business qui vient dans nos hôtels. Nous avons plus de clientèle loisirs et de groupes. Nous nous attendions aussi à des descentes en gamme pro.tables à Holiday Inn Express. Cela n’a pas été le cas. La clientèle Crowne Plaza est restée chez Crowne Plaza grâce à nos programmes de fidélité.Puneet Chhatwal, senior vice président Développement de Rezidor Hotel Group : Toutes les crises sont différentes et celle-là est différente par sa magnitude. Beaucoup de choses vont changer et changeront en bien. Le milieu de gamme va devoir clairement se positionner, soit vers le haut de gamme soit vers l’économique. De nouvelles relations avec les propriétaires vont se mettre en place alors que ceux-ci ne veulent plus de loyers variables et que les hôteliers ne veulent pas de loyers fixes.Jean-Philippe Dubs, directeur général délégué de Louvre Hôtels/Golden Tulip : Nous avons eu une très bonne rentabilité malgré la crise avec un gain de 10% de productivité nette. En matière de Revenue management, nous avons une politique de “place” qui est très importante à nos yeux. Notre PMS centralisé permet une maîtrise de l’inventaire en temps réel et des réactions immédiates. Nos franchisés souhaitent avoir cette application.Jean-Luc Chrétien, directeur général Marketing et Distribution hôtelière de Accor : A l’avenir, je vois trois évolutions majeures. Tout d’abord, le passage du Revenue management au CRM, Customer revenue management, avec une reconnaissance plus importante du client dans le processus de réservation. Ensuite le renforcement autour de marques fortes qui génèrent de la satisfaction client. En.n l’évolution du rôle du directeur d’hôtel qui va s’appuyer davantage sur l’expertise du réseau pour des décisions mieux partagées et alimentées par toutes les informations disponibles.