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Investissements

HAF "Brutalement, la volonté de construire n’existait plus"

Henry Simpson, Senior Director Of Development France, Belgium, French-speaking Switzerland and Turkey chez IHG Hotels & Resorts revient sur les changements entre les différents partenaires qui portent les projets hôteliers au Hospitality Asset Forum.

Je viens échanger avec vous sur les relations qui nous unissent en tant qu’opérateurs à nos partenaires que ce soit pour la construction ou l’investissement car le Covid a impacté ces relations. Pré-covid, nous étions dans un espace néolibéral où nous développions des hôtels neufs dans un certain confort. Une situation particulièrement prisée par nous les grandes marques internationales, car dans les établissements neufs nous pouvons déployer tous nos brand standards.

Si nous regardons cet écosystème, il y avait les promoteurs et développeurs d’un côté et les investisseurs ainsi que les politiques de l’autre, le covid a profondément changé cette situation. Les constructeurs et promoteurs vivent dans le temps long avec une visibilité pour développer un produit sur 3 à 10 ans. Ces acteurs sont donc habitués à voir le temps long et à traverser des crises.

De l’autre côté, les acteurs financiers ont une vision plus court-termiste et beaucoup plus alerte sur les risques. Le Covid, qui a généré un arrêt immédiat de notre activité, a eu un impact extrêmement fort sur la décision et la prise de risque en amont et beaucoup moins sur les chantiers qui avaient débuté. Ainsi quelques semaines après les confinements, les chantiers reprenaient leur cours avec des protocoles à suivre. A l’inverse, il y a eu un réel arrêt de la prise de décision et du financement ce qui a généré de réelles problématiques pour nous tous.

Nous avons vu disparaitre beaucoup de nos partenaires financiers, côté politique il y a eu également de nombreux changements avec les élections municipales. Les changements ont été assez violents à cette occasion en France et de nombreux permis de construire étaient en suspens.

Nous opérateurs, nous sommes retrouvés bloqués dans cette situation. Nous vivions sur de la construction et sur des partenariats établis en étant perçus comme des fournisseurs de clients pour les hôtels. Brutalement, la volonté de construire n’existait plus. Tous les grands groupes ont cette volonté de croître et nous sommes dans une guerre de la croissance car la franchise a besoin de croître pour garder ses parts de marchés. Il nous a donc fallu mettre en place tous les moyens pour que cette croissance se poursuive. Ainsi de franchiseurs purs prenant en charge la partie distribution, nous sommes devenus des partenaires deal makers. Nous avons ainsi commencé à nous intéresser en détail à nos deals en allant chercher des financeurs et des partenaires différents. Nous avons vu apparaître de nombreuses liquidités privées. Nous avons également vu des promoteurs qui souhaitaient investir dans l’hôtellerie au même titre que des family offices. Avec notre vision paneuropéenne et mondiale, nous sommes aller chercher d’autres investisseurs en Europe et pour qui, vu de l’étranger, la France est un espace extrêmement stable. IHG en tant que grand groupe est assimilé à de l’institutionnel. Nous avons donc capitalisé sur cette image pour accompagner nos propriétaires à la rencontre des mairies ou des financeurs.

Cette relation a entièrement changé pendant ces deux dernières années, nous sommes aujourd’hui des partenaires à part entière. Pendant la crise nous avons accompagné opérationnellement mais aussi financièrement.

L’année 2022 a été extraordinaire en termes de performances, cela a été la plus belle des récompenses pour cette croyance en l’hôtellerie. Nous ne pensions pas il y a deux ans nous retrouver dans une année aussi belle. Nous savons tous que le contexte est fragile et nous ne savons pas comment le futur se dessinera. Dans les nouvelles relations que nous avons aujourd’hui avec nos propriétaires, nous sommes devenus des partenaires beaucoup plus forts, chez IHG en France nous sommes passés de 20 à 50 personnes au siège corporate France avec un doublement de parc en 3 ans. Nous avons le rôle d’assurer un accompagnement humain également. Aujourd’hui un franchisé vient chercher un franchiseur non seulement pour ses fees mais également pour la valeur ajoutée qu’il va apporter.

Passé le Covid et les deux étés effrayants que nous venons de traverser, nous nous adressons enfin au sujet de l’environnement. Les promoteurs avaient déjà saisi ce sujet à bras le corps, ils proposent des solutions qui fonctionnent depuis des années. Toutefois ils essuyaient systématiquement des refus pour des raisons financières immédiates, mais aujourd’hui, dans les réunions de chantier, on commence enfin à parler de la facture énergétique des hôtels dans le futur. La crise a permis cette prise de conscience environnementale. Chacun qui était sensible au sujet peut enfin s’exprimer sur ces sujets concrètement dans son rôle et dans son entreprise. Aujourd’hui nous devons commencer à fabriquer ces nouveaux hôtels avec une nouvelle donne.

Si 2022 a été une très belle année en termes de performance, cela a également été l’année d’une crise majeure en termes de ressources humaines. C’est un sujet qui n’est clairement pas résolu aujourd’hui et pour lequel chacun doit prendre sa part. Nous avons un rôle à jouer pour les employés dans le sentiment d’appartenance à la marque en donnant du sens. Dans la fabrication de l’objet hôtelier il faut prendre en compte cette nécessité de donner du sens. Il faut également penser à la vie du salarié, de l’employé dans cet objet qu’est l’hôtel. Nous devons donc avoir ce regard dans l’accompagnement du propriétaire.

Le travail d’exigence, d’entreprenariat et d’accompagnement a été largement modifié entre franchiseurs et franchisés, nous sommes devenus des partenaires à part entière sur tous les aspects de la vie d’un hôtel.

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