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Entretiens

Adagio : « Nous ambitionnons une forte croissance »

Entretien avec Karim Malak, Deputy CEO, Adagio

Quel bilan pour Adagio après 10 ans ?

Je constate en premier lieu que nous avons accueilli 2 millions de clients depuis 10 ans, aussi bien des voyageurs d’affaires, que des familles, des expatriés. Ils restent 1 nuit à 1 année pour une durée moyenne de séjour est de 4 jours (VS 1,3 pour l’hôtellerie classique).

Nous avions une vingtaine d’aparthotels en 2007, nous sommes à 105 aparthotels à ce jour répartis dans 12 pays sur 3 continents.

Nous essayons d’avoir des architectes différents pour chaque établissement, afin d’avoir une diversité d’offre.
Nous sommes passés d’une marque parmi d’autres, à la référence sur notre cible car c’est plus d’une personne sur 2 qui nous connait.

Quel est votre ADN ?

Une volonté d’offrir une solution d’hébergements alternative, différenciée. Être dans un service professionnel et bienveillant que ce soit au niveau de l’accueil pour offrir une prestation conviviale. Nous recherchons l’équilibre entre un service professionnel au niveau hôtellerie et une friendliness grâce à des équipes très engagées.

Notre concept Le Cercle :

C’est un renforcement de notre ADN de base. Nous avons construit ce nouvel espace d’accueil avec deux objectifs principaux.

Premièrement, faire en sorte d’avoir un espace hybride pour favoriser au maximum les échanges. Nous mettons ainsi en place des mini évènements, des apéritifs, nous invitons les commerçants... L’objectif est de passer d’une offre initialement axée davantage sur l’autonomie des clients à une offre qui remet la proximité et le relationnel au coeur de l’expérience vécue par le client.

Deuxièmement développer des fonctionnalités qui permettent de personnaliser le séjour. On a mis en place une librairie d’objets par exemple. Ou l’on peut emprunter des plantes, une machine à raclette, une guitare, des jeux de société... A ce jour une dizaines de nos établissements ont déployé ce concept. D’ici 2020, nous visons 20 établissements par an pendant trois ans. L’objectif est de 64 établissements à traiter dont 19 pour 2018, dont Bercy en décembre, Courbevoie, un à Marseille, Cologne sont opérationnels. Les feedbacks des collaborateurs et des clients sont excellents et on suit de près leurs commentaires. Un quart à un tiers des commentaires mentionnent une partie des fonctions du concept, associée au fait que les clients veulent revenir. Le principal étant de renforcer la satisfaction client, du bouche à oreille positif et de la fidélisation.

Vis-à-vis des équipes, elles ont été intégrées entièrement dans cette transformation. Elles sont le liant pour que les clients puissent vivre ensemble et bénéficier d’une expérience commune. Nous sommes en train de changer leurs tenues afin qu’elles soient plus informelles et que chacun puisse exprimer plus facilement sa personnalité.

Comment êtes-vous arrivé à ce concept ?

Au départ nous avons fait un constat, notre business model fonctionne très bien et est très rodé. Nous voulions trouver ce que l’on pouvait faire de plus. Notre méthode a été tournée vers des interviews clients, une observation presque ethnologique de notre clientèle, des focus groupes, des remontées des équipes ainsi que le traitement des statistiques et une analyse des commentaires clients. La vraie difficulté est d’identifier ce que les clients veulent vraiment et n’expriment pas. Par exemple : rompre l’isolement, personnaliser le lieu, avoir l’occasion d’échanger...

On s’est inspiré des méthodes de design thinking. Nous avions monté un proof of concept à Bercy en 2016 et testé les fonctions pour les ajuster. Nous essayons d’avoir des architectes différents pour chaque établissement.
Les retours sont très positifs, et on ajuste au fur et à mesure par exemple le contenu de l’épicerie, les objets disponibles aussi en fonction de la nationalité de nos clientèles. Il était important d’avoir un développement actif. Entre les premières idées et le déploiement à Bercy, 18 mois se sont écoulés.

Comment vous situez-vous vis-à-vis de produits comme Meininger ?

Nous accueillons de nombreux professionnels, des ingénieurs, des gens en formations. Notre marque plait énormément aux indiens et aux chinois. Pourquoi ? Car ils ont un fort besoin de conserver leurs habitudes alimentaires.
Ce qui nous caractérise c’est la cible. Nous ne cherchons pas à tous prix à être hybrides.

Quels sont vos ambitions ?

A ce jour nous avons 105 établissements sur 12 pays. On vient d’ouvrir à Amsterdam notre 1er établissement aux Pays-Bas.

On veut se consolider dans nos pays de prédilection : la France, le Royaume Uni et l’Allemagne. Sur le Royaume Uni et l’Allemagne on anticipe beaucoup de signatures. Nous avons une trentaine de projets dans le monde.
Nous ambitionnons de passer de 105 à au moins 150 d’ici 2023 et probablement plus à court termes.

Si on regarde le taux de pénétration du produit aparthotel par rapport aux autres produits hôteliers il est élevé en France et aux USA mais encore très faible sur d’autres marchés. Il y a de belles opportunités. Nous avons 75 aparthotels en France, seulement 3 au UK.

Nous visons des destinations urbaines, de préférence en centre-ville, ou au sein d’un grand centre d’activité dans les grandes métropoles européennes. Nous avons des partenariats avec AccorHotels sur le Brésil, le Moyen-Orient et la Russie avec 10 établissements prochainement en Arabie Saoudite. Sur l’Afrique, nous avons signé en Côte d’Ivoire.

Quant à l’évolution de nos produits, on s’intéresse au co-living ou au moyen d’accueillir des groupes plus importants dans le même appartement.

Globalement nous avons un concept qui a du potentiel devant lui sur certains pays, les taux de pénétration sont encore très faibles.

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