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GLF 2017 : l'enjeu majeur des nouveaux concepts dans l'hébergement & nouveaux modèles économiques

A l'occasion de la 21ème édition du Global Lodging Forum, cinq professionnels de l'hôtellerie sont venus présenter de nouveaux concepts hôteliers. Retrouvez les questions soulevées lors de leur développement et les enjeux qui en découlent.

Laurent Bonnefous, Chief Development Officer, B&B Hotels
  • "Tout a commencé par un hôtel que nous étudions dans la zone de Disney, mais l’opération n’a pas pu se faire. Deux autres fonctionnaient à 85% de taux d’occupation. On s’est dit qu’il y avait sans doute quelque chose à faire. On s’est rapprochés de Disney et on a travaillé sur la faisabilité d’un hôtel de 400 chambres ; ce qui est une taille que nous n’avons pas. Disney nous a alors dit : « imaginez que vous fassiez des fouilles et que vous tombiez sur les ruines d’une abbaye cistercienne ». Cela n’a pas désarçonné les architectes qui ont réalisé ce magnifique hôtel. Depuis avons une abbaye Cistercienne chez B&B."
  • "Nous sommes partis d’un constat de départ : il est difficile pour une famille de quatre personnes d’aller à Disney en dépensant moins de 400 euros (billets d’entrées pour le parc compris). On a étudié le marché pour voir s’il y avait une offre très proche de Disney, ce qui n’était pas le cas. La grosse difficulté a été de prévoir un hôtel de 400 chambres car chez B&B on ne fait pas beaucoup de restauration ; et il a fallu à ce titre qu’on intègre une offre de snacking et de bar. Il a fallu changer complètement de paradigme car on est une petite chaîne. C’était à nous de nous adapter et pas à Disney de le faire. On a essayé de faire un hôtel qui puisse répondre aux besoins de Disney. Ce n’était pas une démarche facile. Ce n’est pas évident pour un groupe de sortir de ses marques. On est normalement plutôt orienté business et on a dû réinventer beaucoup de choses."
  • "L’hôtel a été créé de façon à accueillir des familles : 85% des chambres peuvent accueillir quatre à cinq personnes. On est toujours à moins de 200 euros en règle générale pour quatre entrées au parc et une nuit. Les clients sont à 50% étrangers. L’idée était aussi de pouvoir montrer à cette clientèle - qui vient souvent de destinations où nous ne sommes pas implantées - ce qu’est une chambre B&B."
  • "L’hôtel est à présent ouvert depuis plus d’un an. On propose en plus des chambres familiales des chambres doubles pour les familles recomposées et les parents célibataires. Nous avons enregistré plus de 60% de taux d’occupation pour notre première année. Donc ça fonctionne. On est sur une industrie, un business ouvert sur l’Europe et sur le monde. Le décalage était de penser aux gens qui allaient venir dans cet hôtel et qui n’étaient pas les clients natifs de B&B."
Sandra Dreher, Vice President Sales & Marketing, Leonardo Hotels for NYX
  • "NYX est la nouvelle marque Lifestyle de Leonardo Hotels qui est sur le marché européen depuis 10 ans. Elle représente une nouvelle génération d’hôtels tournés vers l’expérience et qui se positionne du point de vue des clients, en cherchant à comprendre ce qu’ils souhaiteraient y voir dans leur hôtel."
  • "La marque propose une expérience en zone urbaine. Le design y est essentiel ; nous avons fait appel pour cela à Andreas Neudahm. Chaque hôtel est totalement différent et reflète le territoire sur lequel il est implanté et ses spécificités tout en apportant en parallèle l’esprit de la marque. Le concept artistique est très important dans chaque destination : l’âme de l’hôtel repose sur les spécificités locales et nous offrons une vitrine aux artistes locaux. Dans cette optique, chaque hôtel NYX propose une galerie d’art reflétant la destination."
  • "La marque est liée aux expériences que chaque destination propose. Nous organisons différents événements au sein même de l’hôtel pour représenter la destination. Les City Lovers sont nos employés ; ils représentent la destination. Ils sont comme des amis, informels, proposent les meilleurs conseils aux hôtes et font découvrir la destination."
  • "En termes de développement, nous souhaitons disposer d’un portefeuille de 20 hôtels en opération et/ou en développement à l’horizon 2020 en Europe."
Marloes Knippenberg, CEO, Kerten Hospitality for Cloud 7
  • "L’âge est un état d’esprit. Il existe une nouvelle forme de jeunesse. On a souhaité créer un concept mêlant confort, mode, cocooning et nouvelles technologies. « 7 » réfère à nos sens ; les technologies sont devenues notre septième sens. Lors de notre développement et de notre analyse du marché, nous avons constaté que 55% des jeunes de moins de 30 ans seraient prêt à perdre l’odorat plutôt que leur téléphone. Nous avons pris en compte cet aspect."
  • "On nous a beaucoup questionné sur notre modèle de franchise, bien plus que ce à quoi on s’attendait."
  • "Il était important pour nous de croire en notre marque. Nous cherchons en permanence à corriger nos faiblesses. Nous cherchons actuellement à développer un modèle de franchise."
  • "Si nous devions tout reprendre à zéro, peut-être que nous aurions moins recours aux nouvelles technologies ou avec plus de praticité. Ce que nous ferions de nouveau : ne pas utiliser de bureaux, nous n’en avons pas dans le lobby. La réalité virtuelle est nécessaire, c’est une vraie expérience ; mais ouvrir une porte grâce à son portable est une super idée tant qu’on ne nous demande pas d’avoir à télécharger une application pour le faire."
  • "Nous continuons à étudier ce que veut le client et comment nous pouvons nous y adapter."
Dimitris Manikis, VP Business Development, Wyndham Group RCI - EMEA
  • "Le concept de timeshare (location en temps partagé) a été lancé en Suisse dès les années 1960. Cela ne date pas de ces dix dernières années et existe principalement en Europe. Ce concept crée de la fidélisation et génère des revenus, il est également apprécié à Wall Street. Tous les grands groupes hôteliers (Melia, Hilton, Marriott, Wyndham…) proposent ce concept en raison de la fidélisation générée."
  • "Pour moi, la fidélisation est la meilleure arme pour lutter contre la disruption."
  • "En 2016, 9,5 milliards de dollars ont été investis dans ce concept. Ce n’est pas une nouveauté mais plutôt un ancien concept vu sous une nouvelle forme."
  • "Wyndham dispose de trois réseaux. Cette section représente une importante part de notre business. Nous combinons les locations de vacances avec le marché du timeshare. Quel que soit ce que veut client, nous pouvons lui offrir (hôtels, location de vacances…)."
  • "Ce qui est nouveau, c’est que nous souhaitons créer un produit unique et rendre le client fidèle. Nous souhaitons assembler les différentes pièces du puzzle et créer un groupe unique où les clients sont fidèles."
Romain Trollet, President, Assas Capital for Rocky Pop Hotel
  • "Le concept est parti d’un constat de départ : j’ai assisté à une montée en gamme des stations. En montagne la clientèle devenait de plus en plus haut de gamme et de moins en moins diversifiée. J’y ai participé : j’ai ouvert de nombreux hôtels dans les Alpes, en Savoie et en Haute Savoie. Un jour je me suis rendu compte qu’on perdait une clientèle. Un client qui est content, on le sait souvent. Un client qui est mécontent on le sait aussi, mais un client qui ne vient plus, généralement il ne nous le dit pas. Souvent c’est un constat qui est fait 10 ans après."
  • "On s’est demandés comment faire un concept moins cher à la montagne et accessible à plus de monde. On a étudié les grands centres touristiques en France (notamment Paris et le Mont-Saint-Michel) et on s’est rendu compte qu’à Paris tout le monde va à la Tour Eiffel mais que 99% des gens dorment en périphérie."
  • "Le problème de Chamonix pour ce concept-là est que le foncier est trop élevé. On s’est dit qu’il fallait quelque chose en périphérie avec un accès aux transports. On a construit 150 chambres, à cinq minutes de Chamonix, avec un coût de construction maîtrisé. On a construit un hôtel le plus optimal possible. On voulait un concept moins cher et fun pour créer de l’envie."
  • "Notre concept est basé sur des plaisirs simples ; qui s’avèrent être souvent les moins chers."
  • "On a revisité des années 1980, on a un terrain de pétanque dans l’hôtel, un olivier également, des jeux vidéo, des baby-foot, des tables de ping-pong… on a des chambres pouvant accueillir 2, 4 ou 12 personnes. On reçoit beaucoup de familles. En montagne, ce sont souvent les plus pénalisées : soit vous prenez deux chambres, soit vous prenez une suite, dans les deux cas cela coute très cher. Nos chambres sont petites mais hautes ; certaines font quasiment quatre mètres de haut donc en duplex. Ce qui coûte cher c’est souvent le mètre carré et la hauteur est souvent assez négligée.  On a une capacité totale de 420 lits et on a construit environ 800 mètres carrés de zones communes où les gens viennent s’amuser."
  • "On vient de démarrer et nous avons fait un bel hiver. On a accueilli beaucoup de monde. L’établissement sera ouvert toute l’année, le vrai bilan sera l’année prochaine voire même d’ici deux ans. On est dans les clous par rapport à ce qu’on considérait."
  • "En termes d’expériences vécues lors de ce développement, on a été assez agréablement surpris car nous proposons une offre de restauration de type “Food Court” - avec notamment un camion à pizza dans l’hôtel, on fait également des burgers et on tient une brasserie - et notre clientèle est à 30% extérieure le soir, c’est la bonne surprise. On fait entre deux et trois services le soir ; on monte à 250 couverts."
  • "Nous avons choisi le nom de « Rocky Pop hôtel » pour cet établissement car il le représente bien, c’est fun et le côté “pop” rappelle les années 1980."

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