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Opérations

Préserver sa performance et sa rentabilité

Eric Omgba, Co-fondateur, Alboran Hôtels & Hospitality et Eric Viale, Managing Director, Southern Europe, IHG Hotels & Resorts, ont partagé en toute transparence des leviers pour maintenir des marges et de la performance en cette période d’inflation et d’incertitudes.

Quand on s’intéresse aux questions de préservation de la rentabilité, un élément central apparait en préalable 

Eric Omgba : La période Covid a été assez éprouvante pour les équipes. Le préalable pour garder nos marges est de s’assurer du bien-être de nos collaborateurs. Nous regardons donc actuellement des solutions pour améliorer l’ergonomie des postes de travail et des leviers pour assurer la durabilité pour nos équipes. Cela est perçu comme un investissement mais il faut prendre en compte le fait que les équipes ont tendance à déserter notre industrie ainsi que d’autres secteurs. Comment répondre à l’aspiration d’obtenir un meilleur équilibre vie personnelle / vie professionnelle et aux enjeux de rémunération ?

Le premier investissement que nous avons mis en place suite au Covid, c’est la mise en place d’une semaine de 4 jours. Nous allons le dupliquer car nous sommes convaincus du gain que cela apporte après l’avoir testée sur deux de nos établissements. Cela a un coût sensible, mais cela permet une rétention beaucoup plus forte. Ce sujet de la rétention est clés car il est évident qu’à chaque perte de collaborateur il y a un impact sur la qualité, sur les ratings et donc sur le prix moyen.

Eric Viale : Notre industrie est axée autour de l’humain, c’est donc essentiel. C’est une des principales richesses de notre secteur. Chez IHG, nous avons totalement changé notre approche de la formation y compris avec nos franchisés pour augmenter les ressources via des plateformes de formation. Nous avons également mis l’accent sur le management du talent en permettant à nos collaborateurs une réelle montée en compétences, d’être mobiles et d’évoluer dans l’organisation.

Quand on se penche sur le sujet de la rentabilité, la question se pose également aujourd’hui de la gestion de cette ligne importante du compte d’exploitation. Nous avons donc profité de cette crise pour revoir nos structures avec l’outil Workforce optimisation tool. Il a été conçu avec deux objectifs, le premier, prendre un pas de recul et réfléchir sur nos organisations actuelles dans les hôtels. Nous nous sommes aperçus que nous sommes une industrie plutôt traditionnelle avec des niveaux hiérarchiques et des postes de travail qui n’ont pas forcément lieu d’être aujourd’hui. Nous avons revu l’organisation en profondeur avec le multitasking, le job sharing, nous donnons également à nos collaborateurs des opportunités de progresser au sein de l’entreprise. Deuxième objectif, mettre à disposition de nos directeurs généraux des outils pour mieux gérer les ressources et les plannings et continuer ainsi à optimiser d’un point de vue gestion des coûts.

Comment et où faire la chasse aux coûts ?

Eric Omgba : En tant que chef d’entreprise, nous regardons notre activité de façon empirique en prenant le compte de résultat et en cherchant les leviers sur lesquels nous pouvons agir avec un impact nul sur les équipes et côté client en termes d’expérience. Au-delà du P&L nous avons scruté les éléments purement contractuels comme les prestations intellectuelles. La comptabilité, les commissaires aux comptes par exemple pour lesquels nous avons rebattu l’ensemble des cartes. La question des assurances a également été centrale (nous avons tous vécu des difficultés pendant la période du Covid) cela a été un fort levier d’économies que nous avons mobilisé.

Nous avons ensuite regardé ce que nous pouvions traiter au niveau de l’exploitation. L’un des premiers tests qui s’est révélé concluant, c’est la blanchisserie, secteur dans lequel nous subissons une inflation depuis avant le Covid qui s’explique par une concentration de plus en plus forte des prestataires de service. Nous testons aujourd’hui l’internalisation de la blanchisserie sur deux établissements. Nous économisons 20% sur un des établissements par rapport à de la location de linge et 22% sur le deuxième établissement. En théorie, mais cela reste à vérifier dans la durée, cela devrait nous permettre de rallonger la durée du linge sur 20 ans avec l’utilisation de produits écologiques moins nocifs pour traiter le linge.

Cette démarche d’internalisation a du sens sur de l’hôtellerie économique mais cela ne peut pas s’appliquer à tous types d’actifs. Plus on monte en gamme, plus les enjeux sont complexes.

Le petit-déjeuner est un autre levier. Il y a d’importants enjeux de consommation sur les petits actifs ou sur les actifs très haut de gamme. Nous avons donc pris le parti de proposer des petits-déjeuners à la carte et de mettre de côté la partie buffet. Nous avons ainsi des gains sensibles en termes de marchandise consommée. Cela implique une prestation de service supplémentaire en termes de ressource. Si l’on dresse le bilan, le client s’y retrouve car nos clients sont de plus en plus conscients des enjeux environnementaux et de plus en plus sobres. La pédagogie permet de mettre derrière nous l’époque des buffets de petits-déjeuners plus garnis que ce que l’on pouvait mettre dans une salle à manger.

Eric Viale : Sur ces types de dépense, il est important de renforcer notre vigilance suite à cette crise. De toutes crises sortent des opportunités d’une part et des enseignements d’autre part. En tant que groupe, opérateur et marque, nous mettons en place des initiatives pour permettre aux hôtels de piloter toutes les lignes de leur P&L.

La présence du groupe et son échelle nous permettent aujourd’hui des économies importantes notamment à travers des plateformes d’achats pour tous les éléments communs à la marque. Nous nous sommes aperçus qu’il y avait de réelles opportunités à jouer notre forte présence dans les négociations des prix, des termes mais également de faire face aux ruptures de stocks. Nous travaillons par exemple avec Entegra qui intervient juste après sur la France. Sur 1,3 milliard de dépenses sur la zone Europe, cette démarche a généré 10% d’économies.

Nous travaillons également actuellement sur un pilote que nous allons déployer pour les franchisés, nous avons généré sur les denrée alimentaires et boissons 8% d’économies au niveau de la France. C’est la responsabilité d’un opérateur et de marques d’apporter des solutions et de travailler avec nos associations de propriétaires.

Faire face à l’inflation des coûts de l’énergie

Eric Viale : Il y a une autre ligne du compte d’exploitation qui est très importante, celle de l’énergie dans un contexte sans précédent d’inflation. Chez IHG, la consommation d’énergie a été au cœur de nombreuses priorités depuis plusieurs années. Nous avons par exemple créé l’outil Green Engage il y a plusieurs années pour les hôtels afin de créer au sein des unités d’hébergement cette culture de l’impact sur l’environnement. Cette inflation pousse les acteurs à passer à la vitesse supérieure. A Journey To Tomorrow est un autre de nos programmes autour de la RSE avec des objectifs chiffrés sur 10 ans. Pour nos hôtels en gestion et franchisés, nous avons mis en place des objectifs de consommation chiffrés par établissement en développant les plateformes qui permettent de supporter cette démarche. Chaque établissement peut par exemple se comparer en termes de consommation d’énergie soit par m² soit par chambre occupée. Une fois la comparaison faite, nous avons ajouté les solutions qui permettent d’agir pour diminuer sa consommation. Il y a également un calculateur de retour sur investissement. Cela permet donc également de prioriser ses investissements et ses CAPEX en fonction de ses objectifs.

C’est une plateforme qui a été pensée avec nos propriétaires et nos hôtels pour prendre des actions très concrètes. L’énergie ce sont des CAPEX mais c’est également la culture de nos équipes avec des gestes qui permettent de diminuer la consommation d’énergie. Il s‘agit également d’embarquer nos clients dans ces bons gestes au-delà de répondre à leurs attentes sur cet aspect.

Eric Omgba :  Le sujet de l’énergie est celui sur lequel nous avons le moins de leviers dans nos établissements qui sont pour beaucoup des passoirs thermiques. Nous nous sommes rendu compte en plein confinement pendant le Covid que quand nous gardions un établissement sous tension, il consommait quasiment autant que quand nous avions des clients. Notre principal levier d’optimisation est celui lié au gaz. Nous avons tous dans nos établissements avec restauration constaté cette habitude des équipes en cuisine qui allument le piano dès qu’elles arrivent qu’il y ait des clients ou nous à servir. Les petites choses que nous avons pu améliorer viennent de la sensibilisation des équipes.

Sur la partie CAPEX, nous nous sommes concentrés sur ceux qui ont le plus d’impact aujourd’hui notamment face à l’inflation des coûts de l’énergie. Nous rénovons par exemple actuellement des cuisines où nous passons d’un matériel qui fonctionne au gaz à un matériel qui fonctionne à l’électricité. Pour tous nos établissements qui fonctionnent au gaz, il est difficile aujourd’hui de limiter le coût de cette consommation. Le seul levier que nous avons sur l’énergie est dans une logique de pricing. La conjoncture nous est favorable pour appliquer des pricings plus opportunistes pour compenser ces sujets là en l’absence de solutions miracles.

L’autre levier de la rentabilité, augmenter son chiffre d’affaires

Eric Omgba : Le pricing est un sujet important à géométrie variable en fonction des types d’actifs. Chez Alboran nous avons la particularité de proposer de l’hôtellerie économique et haut de gamme et la sensibilité au prix n’est pas la même. Pour des actifs économiques, la sensibilité au prix va se situer entre +3€ et -3€. Plus vous montez en gamme, plus la capacité du client à absorber des augmentations de prix varie. Quand nous sommes sortis du Covid, les clients étaient en attente d’avoir des chambres sécurisantes en termes d’hygiène et étaient dans une logique de déplacement par nécessité. Nous avons gardé un pricing hérité de 2019 et qui va aujourd’hui en s’améliorant de façon opportuniste.

Nous avons également un changement dans notre mix client avec par exemple de plus en plus de clients individuels qui nous permettent un pricing élevé. Nous sommes tous co-responsables dans les places où nous sommes présents. Je recommande donc à tous, à partir du moment où la place a une dynamique haussière et qu’elle est contrainte, de maintenir des tarifs qui correspondent à ceux du marché. Viendra la période de disette où il faudra que nous restions également cohérents mais pour l’instant, le pricing est probablement le levier le plus important nous concernant car il nous permet de maintenir l’ensemble du business model et de couvrir frais de fonctionnement.

Eric Viale : Un des drivers de la profitabilité et de la performance c’est bien sûr la topline. La reprise est là comme a pu le démontrer Adrien Lanotte dans son intervention, sur certains marchés nous sommes même au-dessus de 2019. Le prix moyen étant l’éléments essentiel qui génère notre profit. Il y a en effet un rattrapage côté demande avec des demandes de produits différents. Le support de revenue management que nous apportons à tous nos établissements, nous permet de maintenir cette stratégie qui est gagnante. Cet ajustement des prix c’est ce qui aujourd’hui protège nos marges.

Nous avons également développé d’autres outils qui vont nous permettre d’aller encore plus loin comme le Attribute sellings. Nous avons revu l’inventaire de nos hôtels et ouvert de nouvelles opportunités de distribution au niveau des éléments qui constituent une chambre. Cela va ouvrir de nouvelles opportunités de vente et de prix moyens. Nous sommes leaders dans cette approche de commercialisation qui sera mise en place progressivement dans les mois à venir au sein des établissements.

Il s’agit pour nous de réfléchir sur les nouvelles opportunités. La marque a un rôle à jouer également. Nous avons ainsi transformé Holiday Inn avec l’Open Lobby avec la logique d’accompagner cette tendance où chaque m² doit être générateur de recettes. Nous avons également beaucoup travaillé avec nos hôtels en gestion sur les leviers pour pivoter dans ses habitudes d’exploitation et saisir les opportunités. Je suis extrêmement fier de l’innovation et de la créativité de nos directeurs généraux qui ont su transformer une terrasse de centre-ville en beach-club, ou encore des salles de réunions en kids club pour aller chercher en permanence l’optimisation du chiffre d’affaires sur chaque m² disponible de l’hôtel.

Une nouvelle approche chez Alboran Hôtels & Hospitality

Eric Omgba : Nous avons créé une marque pour répondre à plusieurs enjeux qui sont au cœur du business model. Sans avoir anticipé les sujets de conjoncture et d’inflation, nous nous sommes posé la question de savoir comment avoir un business model qui nous permette de donner plus au client tout en rationnalisant les coûts.

La distribution est un des premiers leviers et notamment le direct hôtel. Les clients aujourd’hui sont de plus en plus prêts à aller chercher un hôtel ou une marque dans une logique d’affinité. Si l’on veut donc générer de la réservation en direct et limiter les impacts côté OTA, il est important que nous puissions l’incarner. Après avoir fait le tour des nombreuses enseignes disponibles aujourd’hui, nous avons décidé de créer notre propre enseigne. Cela correspondait à cette logique de pouvoir incarner la marque avec également l’ambition de pouvoir maitriser la distribution. Sur les hôtels que nous avons sous enseigne à date, nous réalisons 30 à 40 % de réservations en direct, notre ambition est d’atteindre 40 à 50 % en direct.

C’est un sujet important que les franchiseurs ont commencé à intégrer car nous voyons de plus en plus de marques de collection qui apparaissent. Elles permettent à des hôteliers indépendants de faire vivre leur ADN tout en maitrisant totalement leur produit et le concept.

Le deuxième enjeu est lié à la servuction. Nous avons créé une marque qui se positionne sur le haut de gamme qui s’adresse aux générations X et Y qui travaille en tous lieux. Il y a donc une vision de l’hôtellerie très concentrée entre business et leisure. Nous voulions donc une marque dans laquelle les gens vont à l’essentiel quand ils vont dans le luxe. L’essentiel étant d’enlever le côté « chichiteux » que l’on peut retrouver dans une certaine hôtellerie de luxe qui a un côté très statutaire.

Cela va du room service au mini bar par exemple. Il s’agit pour nous de valoriser le reste des prestations dans les parties communes et avec une chambre la plus « cocooning » possible.

Sur cette marque [Firstname NDR] nous avons un business model très efficient sur la partie divertissement ainsi que sur la partie vie dans la chambre et les parties communes mais sur lequel nous avons décidé de faire des choix. Par exemple sur le mini bar, en regardant l’usage de nos clients, nous avons constaté qu’ils ne consomment plus de mini bar mais choisissent plutôt un lieu avec un bar très sympa. Ainsi cela remet en question l’investissement de 300 € par mini bar pour y laisser quelques bouteilles d’eau plate pendant une semaine. En contrepartie, nous avons mis à disposition à chacun des étages une offre de tisanerie avec laquelle les clients peuvent avoir, à discrétion, quelques softs et snacks.

L’idée n’est pas d’en donner moins mais d’éviter d’individualiser quand on peut mutualiser. Cela apporte plus de sobriété de manière à avoir un bénéfice pour tout le monde, le client, la planète et nos marges.

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