Peter Borer a rejoint le groupe en 1981 et a été chargé de développer et de perfectionner les normes élevées du groupe en matière de service client et d’excellence opérationnelle. Après avoir occupé diverses fonctions opérationnelles, il a été nommé directeur général de The Peninsula Hong Kong en 1994, avant d'assumer en 1999 des responsabilités régionales supplémentaires pour l’ensemble du groupe en Asie. M. Borer a été nommé directeur des Opérations en avril 2004 et supervise le fonctionnement des actifs du groupe à l’échelle mondiale.
Depuis l'ouverture du Peninsula Hong Kong en 1928, il n'y a que 12 établissements en activité dans le monde. Lorsque les grands groupes hôteliers de luxe cherchent à couvrir une grande partie de la planète, comment justifier la lenteur du processus de développement ?
Vous pourriez être encore plus dramatique dans votre description de la lenteur de notre développement, car nous avons commencé à exploiter un premier hôtel à Shanghai en 1866, il y a 156 ans, The Majestic. Une perte pour la famille Kadoorie qui a déménagé à Hong Kong pour prendre un nouveau départ avec l'ouverture du Peninsula en 1928. Depuis cette date, il y a 95 ans, la famille s'est impliquée dans la création d'une très petite mais excellente société hôtelière qui joue essentiellement le jeu de l'appréciation des actifs.
La propriété de vos établissements est un élément fort de votre modèle d'entreprise...
En effet, The Peninsula Hong Kong est un exemple classique de cette stratégie. Lorsqu'il a été construit en 1928, il s'agissait d'un investissement d'environ 8 millions de HKD. Aujourd'hui, il figure dans notre bilan pour plus de 12 milliards. Je dirais qu'il s'agit d'une belle appréciation. Chaque nouvelle ouverture suit donc la même stratégie, à quelques exceptions près, comme Paris et Los Angeles, où nous ne détenons qu'une participation minoritaire.
Ce modèle économique a-t-il un autre objectif que la dimension immobilière ?
Nous voulons rester maîtres de notre destin et ne pas subir trop d'autres influences. Je crois fermement à la pureté de la marque. Je suis un grand fan de Chanel, qui a suivi le même principe, ou de Ferrari, qui est resté fidèle à ce qu'Enzo Ferrari a essayé de faire. Pour moi, dans le monde d'aujourd'hui, il ne s'agit pas de quantité, mais de qualité.
Votre société mère, Hong Kong and Shanghai Hotels, serait-elle disposée à posséder et à exploiter une autre marque pour répondre à un segment de clientèle différent, comme vous l'avez fait dans le passé avec l'hôtel Kowloon, adjacent au Peninsula ?
Nous avons eu cette expérience pendant un certain temps, mais elle ne correspond pas à notre stratégie d'une seule marque destinée exclusivement au segment du luxe. Nous avons vendu l'hôtel Kowloon en 2004 et nous avons réalisé un très bon bénéfice. Parfois, les expériences échouent, parfois elles réussissent. Ce fut un succès financier, mais il ne correspondait manifestement pas au soutien de la marque. J'étais très, très déterminé à me débarrasser de cet hôtel, parce qu'il nuisait à la marque. Et je pense que si vous regardez nos 12 hôtels aujourd'hui, ils sont pertinents et considérés comme l'un des meilleurs dans chaque ville où nous sommes présents. Pour moi, c'est très significatif.
Du point de vue d'un client fidèle, n'est-il pas frustrant de ne pas trouver un Peninsula dans chacune des grandes villes internationales d'affaires ou de loisirs ?
C'est vrai, nous ne répondons pas au souhait exprimé de trouver un Peninsula dans chaque grande ville. Nous voulons et devons rester fidèles à notre philosophie d'extrême qualité. C'est bien si les gens vous cherchent, mais si vous devenez un produit courant, vous perdez votre cachet.
Et donc, comme beaucoup d'autres sociétés hôtelières, vous ne prévoyez pas un objectif de, disons, 20 hôtels avant 2030, ou 30 propriétés en 2050...
Vous savez, nos ressources financières sont limitées. Chaque hôtel représente un investissement très important. Et nous ne voulons pas travailler pour les banques. Nous voulons travailler pour faire des bénéfices pour nous-mêmes.
Compte tenu de la force de votre marque et de vos résultats financiers, les investisseurs devraient être heureux de vous aider à vous développer...
C'est la pente glissante qui conduit à ne plus être maître de son destin. Nous ne sommes donc pas pressés.
Et pourtant, vous ouvrez deux établissements en moins de six mois à Londres et à Istanbul...
C'est une pure coïncidence, et la crise de Covid y est pour quelque chose.
Vous n'augmentez donc pas le rythme pour les années à venir...
En fait, nous faisons une pause. Il n'y a rien à l'horizon. Nous nous concentrerons dans un avenir proche sur les rénovations qui doivent être effectuées dans certaines propriétés comme à New York.
Qu'en est-il de votre projet à Rangoon, au Myanmar ?
Malheureusement, en raison de la situation politique, nous avons reporté le projet. Je me rendrai très prochainement à Rangoon pour voir ce qu'il est possible de faire. Il n'y a pas de date pour l'ouverture, et peut-être que le projet ne suivra pas.
Corrigez-moi si je me trompe, mais j'ai vu il y a quelques années à Sydney un panneau annonçant un futur Peninsula...
En effet, à côté de l'opéra, il y a un bâtiment que les habitants de Sydney appelaient "Le grille-pain". C'était censé être un Peninsula. Et puis malheureusement, par suite de problèmes financiers, cela n'a pas abouti, ce qui est très dommage. C'est toujours le meilleur emplacement aujourd'hui.
Quelle est la prochaine étape de votre programme ?
Eh bien, vous savez, pour moi, la prochaine étape consiste à prendre soin des membres actuels de la famille. Comme je l'ai dit, ils ont besoin de réinvestir pour rester pertinents. Ils ont besoin de mises à jour de leurs produits. Ils ont besoin de formation. Ils ont besoin de toutes sortes de choses qui ne sont pas aussi visibles que le mobilier et la décoration, mais qui sont tout aussi importantes. Nous prenons très, très au sérieux ce qui se passe dans les coulisses.
Il s'agit donc principalement de travailler sur vos actifs et votre personnel...
Nous voulons que les installations destinées au personnel soient du plus haut niveau pour s'adapter à une main-d'œuvre plus jeune qui veut se divertir, qui a besoin de salles de sport, de salons de coiffure et de salles de maternité. Il ne s'agit pas seulement de construire un hôtel et de l'exploiter ; il faut aussi que les installations soient à la pointe de la technologie. Il s'agit d'un investissement intense.
Vous avez parlé de la jeune génération en termes de personnel. Avez-vous trouvé qu'il était de plus en plus difficile de recruter et de garder le personnel dans votre entreprise, comme c'est le cas pour beaucoup d'autres entreprises ?
Je suppose que vous posez cette question parce que beaucoup de nos collègues dans l'industrie disent : "nous ne trouvons plus de personnel". Se plaindre ne mène jamais à rien. Il faut faire quelque chose et investir dans ce domaine. Dans le cas de Londres, nous avons dû pourvoir environ 600 postes et nous avons reçu plus de 30 000 candidatures. Je suppose que la nouvelle s'est répandue que nous sommes une entreprise où il fait bon travailler. Il ne suffit pas d'aller chercher le personnel chez la concurrence. Cela n'a aucun sens.
Comment convaincre cette jeune génération de rejoindre l'entreprise ? Quel est votre principal argument ?
Eh bien, je pense que si vous voulez rejoindre l'hôtellerie, la seule chose que nous ne pouvons pas former, c'est la passion générale pour ce métier. Si vous avez le sentiment que servir les autres vous procure de la joie, alors vous êtes fait pour l'hôtellerie. Si ce n'est pas le cas, laissez tomber. Notre défi est alors de trouver des jeunes et des moins jeunes qui ont cette passion et de former les autres. L'hôtellerie est très simple.
Mais cette passion se retrouve-t-elle au même niveau sur tous les continents ? En Asie, elle est naturelle. Elle fait partie de l'éducation. C'est une philosophie.
J'ai été incroyablement impressionné par les Turcs, par leur passion et leur chaleur. Leur générosité et leur sens de l'hospitalité sont incroyables. Ce fut une joie absolue pour moi de passer des mois et des mois à travailler avec eux, à essayer de les aider à ouvrir cet hôtel. C'est un plaisir absolu.
Le même sentiment en Europe occidentale ?
Je m'abstiendrai de donner une réponse pertinente à cette question.
Si l'on examine la carrière de nombreux cadres de l'entreprise, on peut dire qu'il existe un fort sentiment de loyauté. Beaucoup n'ont jamais changé pour expérimenter d'autres groupes de luxe. Comment justifiez-vous cette fidélité ?
Pour moi, la loyauté est toujours très, très importante. Depuis des décennies, je travaille pour un président qui est la personne la plus loyale que l'on puisse souhaiter. Nous travaillons tous pour ce qui est, très probablement, le propriétaire d'hôtel idéal. Sir Michael s'intéresse énormément à la qualité, au bien-être de chacun d'entre nous et il est la personne la plus merveilleuse que l'on puisse rencontrer. C'est peut-être ce qui nous différencie le plus des autres marques.
Nous sommes donc un employeur très, très responsable. Nous sommes très attachés à cette culture qu'il a fallu des générations pour construire. Et je m'efforce de le montrer au quotidien, de donner l'exemple. Pour être crédible et respecté.
Revenons à cette nouvelle génération, mais cette fois-ci de l'autre côté des opérations. Avez-vous vu les clients changer au cours des dernières années ?
Bien sûr, j'ai vu les clients changer parce que c'est l'évolution. Mais le luxe, à mon avis, se construit toujours sur les mêmes principes. Que vous soyez jeune ou vieux, si vous bénéficiez d'un très bon service fourni par un personnel passionné, responsabilisé et qui vous fait sentir le bienvenu, c'est un luxe que tout le monde apprécie. Surtout après cette période de Covid, où les gens ont été enfermés chez eux. Maintenant, retrouver cette connexion humaine et sentir que c'est un moment authentique, pas un moment artificiel, c'est énorme.
Devez-vous adapter vos propositions à cette tendance ?
Le luxe est aussi une question d'espace, et nous construisons toujours de grandes chambres que nous équipons ensuite de toutes les commodités. Quand j'étais jeune, nous utilisions le télex et maintenant nous utilisons le courrier électronique. C'est une évolution. Mais il n'y a pas un moment où nous nous disons tous : "Oh mon Dieu, c'est là que le monde a changé". Non, ce n'est pas ce que vous voulez. Revenons à Chanel. Les tissus que Virginie Viard utilise aujourd'hui sont toujours basés sur ceux de Coco, les magnifiques tweeds. Tous ces détails incroyables, faits à la main, ont évolué.
En ce qui concerne le comportement des clients, ne pensez-vous pas qu'ils ne se comportent pas comme ils le devraient dans un palace ?
Non, pas du tout. Vous voyez, on a une perception erronée de ce que vous suggérez. Un hôtel doit être un lieu très cosmopolite qui accueille des personnes de tous les rangs et de toutes les nations. Des gens beaux et des gens moins beaux. Tous se retrouvent dans un environnement où ils se sentent à l'aise et où ils peuvent faire ce qu'ils veulent tant que c'est légal. Pour moi, c'est un bon hôtel. Il n'y a donc rien que je puisse dicter.
Comment voyez-vous l'entreprise dans cinq ou dix ans ?
Exactement sur la même voie que celle que nous suivons actuellement : évolution continue, amélioration des produits, apport de nouveaux talents, quels que nouveaux autres services que nécessaires. Mais nous n'allons pas changer pour tout supprimer.
Sir Michael ne sera pas là encore pendant un siècle...
Il s'agit d'une entreprise familiale et son fils est très impliqué. Il est déjà au conseil d'administration et succédera à son père pour poursuivre l'héritage.
