Laurent Gardinier (photo Dominique Cabrelli), président des Relais & Châteaux, nous explique sa stratégie pour maintenir l'image et le succès d'un réseau, riche de 580 hôtels, 800 restaurants et de centaines de chefs et d'étoiles Michelin dans 65 pays. Elu président en 2022, il est aussi le président du holding familial, propriétaire du Domaine Les Crayères à Reims, de Drouant et du groupe Taillevent.

Vous venez de célébrer les 70 ans de la fondation des Relais & Châteaux, c'est l'âge d'une institution. Vous ressentez-vous comme tel ?

Je préfère retenir que les 70 ans d’existence des Relais & Châteaux prouvent que le modèle est pérenne ainsi que les valeurs sur lesquelles ils sont assis : des valeurs d'entrepreneuriat, souvent familial, à travers des entreprises de taille réduite par rapport à d'autres, axées sur une personnalisation très forte du service, sur une gastronomie d’exception et un niveau de prestations élevé. C’est sur ce modèle et ces principes qu’a été instaurée la Route du Bonheur, fondatrice des Relais & Châteaux, avec un mode associatif qui est un principe d'entente de famille et donc une vie collective extrêmement riche qui fait sa force.

Est-ce qu’il n’y a pas néanmoins un petit côté « vieille France » ?

Ce côté « vieille dame » ou « vieille France » est une perception que j'entends encore en France, mais qui est vite contredite par la réalité, et que je n’entends pas du tout à l'étranger. Nos valeurs sont incarnées avec leur époque, ce n’est donc pas la manière de les incarner aujourd'hui comme elles l’étaient il y a 70 ans. Heureusement, sinon on ne serait pas là. Certaines des maisons sont dans le réseau depuis très longtemps et sont à la pointe de la modernité. Je n’en veux pour preuve que les Prés d’Eugénie, fondés par Michel Guérard, qui nous a quittés malheureusement il y a peu de temps, et qui avaient fêté leurs 50 ans récemment. Elle est à la fois extrêmement traditionnelle, parce qu’assise sur des valeurs immuables, et en même temps totalement intégrée dans une modernité, dans une compréhension de ce qu'est le marché d'aujourd'hui. Donc je ne pense pas du tout que l'âge des "Châteaux" ait un quelconque lien avec le risque de finir « vieille dame », bien au contraire.

« Donc je ne pense pas du tout que l'âge des Châteaux ait un quelconque lien avec le risque de finir « vieille dame », bien au contraire».

Quelle image voulez-vous projeter aujourd’hui ?

C'est celle de la qualité d’un réseau qui façonne à sa manière une forme exclusive de luxe. Ce n’est pas un luxe décrété, il est constaté par les clients qui attendent des expériences. C’est celui d’une association d’indépendants, pas une chaîne, dont les établissements ont une âme. Et ça, c'est tout à fait singulier dans le monde de l'hôtellerie. Ce qui nous rassemble et ce qui nous distingue, c’est la manière singulière dont nos Chefs vont transformer un produit, dont nos hôteliers vont refléter leur vision personnelle à travers des éléments de décoration, des jardins, une capacité à comprendre la localisation, la communauté dans laquelle ils évoluent, tout en assurant un niveau de prestations élevé.

Il vous appartient néanmoins de conserver une cohérence du réseau…

C’est le rôle de notre cahier des charges en plus de 500 points. Au départ, il y a la philosophie, la compréhension de qui nous sommes et devons être, la personnalisation extrême des services proposés. La cohérence est assurée par le contrôle qui a été renforcé puisque nous sommes passés d’un contrôle systématique de la grille tous les deux ans et non plus trois ans. La totalité des éléments de l’expérience doit être cohérente et surtout retranscrite au niveau local à un niveau le plus élevé.

Ce modèle attire-t-il encore de nombreux établissements qui pourraient être tentés de rejoindre de grandes chaînes ?

Nous recevons plus de 600 demandes d’adhésion par an, soit plus de deux par jour. C’est le signe d’une certaine attractivité pour le modèle que nous représentons et l’apport de l’enseigne.

« Nous recevons plus de 600 demandes d’adhésion par an, soit plus de deux par jour ».

Pour autant, vous n’acceptez qu’une trentaine d’établissements par an et vous en perdez aussi un certain nombre…

La seule chose qui nous intéresse, c'est de trouver des maisons qui correspondent à l'ADN du réseau, qui est celui que je vous ai cité. Ce n’est pas une course à la croissance. Vous avez raison, nous perdons une vingtaine de maisons par an en raison du contrôle effectué ou parce que le propriétaire ne se sent plus bien chez nous. La croissance nette est modeste.

Vous approchez des 600 établissements dans le monde, dont environ 150 en France, avec une certaine stabilité de ces chiffres ces dernières années. Il n’y a donc pas de chiffre magique, de seuil que vous voudriez atteindre avant 2030 par exemple ?

Aucun chiffre magique car ce n’est pas un impératif. Nous pourrions être 700 en 2030 mais pourquoi pas 400 ? Cela m’irait très bien si la cohérence et l’ADN sont préservés. Le sujet, c'est d'être extrêmement clair et nous ne ferons jamais de compromis sur le niveau de qualité des établissements qui vont rentrer. Pour autant, nous ne faisons pas que valider des demandes d’adhésion. Nous avons un service développement qui regarde attentivement les continents, les pays où nous sommes trop peu présents comme l’Asie et le Moyen-Orient. Contrairement aux groupes hôteliers, nous n’allons pas provoquer la construction d’un nouveau bâtiment. Nous devons trouver la « pépite », une maison dont le propriétaire a voulu refléter l'architecture de son pays, très design ou pas, mais avec un ancrage local, une cuisine locale et un très haut niveau de prestation. Tant qu'il n'y a pas cela, ça ne peut pas se développer. Certaines destinations sont en train de s’ouvrir, avec des investissements de masse qui créent un écosystème sur quelques années, une compréhension du business, un développement aérien, des organismes de formation, un système bancaire. Au bout de quelques temps, il y a toujours un propriétaire qui veut se distinguer par une offre singulière. C’est elle qui nous intéresse.

« il y a toujours un propriétaire qui veut se distinguer par une offre singulière. C’est elle qui nous intéresse ».

On parle beaucoup de l’Arabie Saoudite en ce moment et de ses investissements pharaoniques pour s’imposer sur la planète tourisme, avec une orientation très luxe. Ce pays peut-il vous intéresser ?

Évidemment que oui. Je vais m’y rendre prochainement. Mais, pour l’instant, il y a beaucoup de projets surtout de très grande dimension. Le portrait type d’un futur adhérent serait un hôtel d'une cinquantaine de chambres reflétant l'architecture ou parfaitement intégré dans le paysage dans lequel il est construit, avec une gastronomie d’inspiration locale, reflétant les valeurs de l'Arabie Saoudite au sens de l'accueil et du tourisme.

Il y a un autre pays qui est fondamental, dans lequel nous sommes représentés d'une manière intéressante, mais pas au niveau du potentiel du pays, c'est l'Inde. Nous y avons une dizaine de très très beaux membres, magnifiques, parmi les plus beaux de l'Inde. Mais il est évident qu’en termes de prospection, nous avons quelques possibilités. Mais ce sont des hôtels difficiles à trouver.

« Il y a un autre pays qui est fondamental, dans lequel nous sommes représentés insuffisamment, c'est l'Inde ».

Pour un réseau qui affiche quand même des ambitions, une exigence, des prestations à ses membres, le statut associatif est-il toujours pertinent ?
Il est très pertinent pour plusieurs raisons. D'abord parce qu'il ne nous empêche pas d'avoir une entreprise, filiale de l’association, qui assure toutes les fonctions opérationnelles. La seconde raison – et qui rend le modèle associatif extrêmement solide et souple – c’est qu'il permet de fédérer les adhérents de manière très démocratique et décentralisée à travers une vingtaine de délégations, des zones géographiques qui couvrent plusieurs pays, avec une vie associative très forte entre les propriétaires ou les directeurs généraux. Ils savent pourquoi ils font partie du réseau.

Votre siège est-il dimensionné pour gérer la dimension mondiale des Relais & Châteaux et les attentes technologiques, commerciales ou marketing de vos membres ?
Il y a près de 110 personnes aujourd'hui qui travaillent pour les adhérents, et nous leur proposons une soixantaine de services différents. Chaque membre a un interlocuteur dédié, auquel il peut parler de manière illimitée, un peu comme un banquier d'affaires, et qui va l'aider à se distribuer sur Internet, à trouver le bon photographe, à participer aux banques de données ou aux voyages commerciaux. Nous organisons des centaines d'événements dans le monde entier, avec une vraie dynamique commerciale.

Arrivez-vous à justifier l’apport commercial de l’appartenance au réseau ?
C’est difficile de donner un chiffre parce que cela dépend de la typologie des pays. On se rend compte que plus le pays et les maisons sont dépendants de la clientèle étrangère, plus nous avons une capacité à générer du business. Il faut se souvenir que, sur le million et demi de clients que nous avons dans les Relais & Châteaux, la moitié sont des clients américains.

« Sur le million et demi de clients que nous avons dans les Relais & Châteaux, la moitié sont des clients américains ».

Sur les quelque 3 milliards d’euros de chiffre d'affaires consolidé du réseau, quelle serait la contribution via la centrale de réservation ?
Encore une fois, c'est très difficile à mesurer parce que tous nos membres ne sont pas sur nos canaux de distribution et notamment connectés à SynXis, près de la moitié environ. Pour autant, on peut estimer notre apport entre 20 et 30 % en direct, sans compter le seul fait de posséder la plaque, qui génère aussi des réservations directes.

Quel est le but de la réorganisation de votre gouvernance, entre le comité de pilotage et le comité de direction ?
Nous avons la chance d'avoir des collaborateurs et collaboratrices de grands talents. L'idée, dans la création de ce comité de direction, a été de faire en sorte que l'ensemble des managers ait des objectifs clairs par zone de compétence classique dans une entreprise. Les fonctions support (RH, finance et juridique) sont sous la responsabilité du délégué général, Benoît Juillet. Toute la partie opérationnelle terrain, ainsi que le marketing, les ventes et la communication, sont sous la responsabilité du directeur général, Anthony Torkington. Benoît, Anthony et moi-même formons le Steering Committee pour assurer le pilotage de la stratégie et la coordination des actions.

Vous êtes le seul « hôtelier » à la tête de l’organisation …
Du fait des statuts, le président doit être un propriétaire. Les autres cadres sont des managers recrutés pour leur talent et leurs compétences. Bien sûr, nous sommes une association d'amis, mais nous disposons d’une structure efficace. J'ai été administrateur pendant près d'une quinzaine d'années avant d’être élu président. Le fait d'être élu permet de comprendre qu'il y a toujours une dialectique entre la bienveillance à maintenir au sein d’une association et les nécessités économiques, qui réunissent les adhérents et engagent aussi son avenir économique et financier. Il faut pouvoir concilier les deux. Pour mémoire, notre directeur général, Anthony Torkington a lui-même a été hôtelier pendant plus de 20 ans, autant dire qu'il connait les préoccupations de nos directeurs.

S’il y a une élection régulière du président, il y a campagne électorale, peut-être confrontation de plusieurs stratégies. Cela provoque-t-il des tensions ?
C'est le propre d’un modèle associatif, et c'est une démocratie très vivace. Il y a des tensions. Il peut y avoir des oppositions, des visions différentes de la stratégie, mais il n'y a pas de guerres de clans. Ce n'est pas l'Assemblée nationale.

« Il y a toujours une dialectique entre la bienveillance à maintenir au sein d’une association et les nécessités économiques »

Êtes-vous en capacité de développer et de proposer les mêmes outils technologiques que les groupes hôteliers qui peuvent imposer une plus grande discipline d’équipement ?
Nous pouvons nous appuyer sur un budget significatif qui nous permet d'investir massivement dans les outils digitaux. Et il se trouve que les prestataires avec lesquels nous travaillons nous apportent leurs compétences et réflexions sur l’évolution technologique. Certains ont déjà recours à l'intelligence artificielle. Ce sera d’ailleurs le thème de notre prochain congrès à Boston en novembre, après la thématique RSE du dernier congrès des 70 ans.

Quelles réflexions cela vous suggère-t-il déjà ?
Cela pose beaucoup d’interrogations sur l’usage qu’en feront les clients et sur son appropriation par les intermédiaires. Cela va-t-il les affaiblir ou les renforcer ? Cela va évidemment bouleverser nos métiers. Les éléments digitaux bousculent les intermédiations, mais nous sommes en bout de chaîne face aux clients qui veulent venir dans de beaux hôtels avec de la bonne nourriture, avec ou sans intelligence artificielle. La vraie question est de savoir comment nous allons rémunérer ceux qui nous amènent les clients. Sur la prestation, le métier a encore de l’avenir.
Un autre sujet intéressant est la connaissance client, pour laquelle je pense que nous allons faire de grands progrès avec l’intelligence artificielle. Mais je pense aussi que c'est un peu prématuré. Heureusement, la démarche singulière de l'humanité a encore une certaine valeur. À nous de faire preuve de créativité originale dans nos propositions culinaires et décoratives. Avec 800 restaurants, nous sommes la première organisation mondiale de gastronomie, et je ne suis pas sûr que l'intelligence artificielle puisse remplacer l'expérience gastronomique de nos chefs.

En l’espace de 70 ans, le réseau a vu évoluer les attentes des clients du luxe. Est-ce que vous suivez de près les nouvelles tendances ? Cherchez-vous à vous adapter si c’est nécessaire ?
Bien sûr, et nous sommes même au cœur de ces nouvelles tendances de personnalisation des offres. Pour autant, il n’est pas dans nos intentions d'aller chercher des jeunes. Ce n’est pas la génération Z qui nous intéresse tout de suite, mais celle qui a envie d'aller dans un établissement du type Relais & Château, qui va évoluer naturellement et ne fera pas la même cuisine qu’il y a 40 ans. La segmentation vient par le prix, soyons réalistes. Statistiquement, vous avez plus de chances de trouver une clientèle âgée entre 40 et 60 ans qu’entre 25 et 35 ans.
L'objectif n'est pas de faire du « lifestyle », que nos concurrents font très bien, en captant une clientèle qui commence à travailler avec des prix de chambre entre 250 et 300 €, ce qui est déjà élevé. Notre stratégie, c'est de monter notre niveau d'exigence et de prestation pour aller vers un luxe très personnalisé.

« Notre stratégie, c'est de monter notre niveau d'exigence et de prestation pour aller vers un luxe très personnalisé ».

Vous avez mentionné le thème central de votre dernier congrès autour du développement durable. Était-ce un choix contraint par la réglementation ou une orientation qui vous paraît indispensable ?
Je vous avouerai qu’à titre personnel, du fait de ma biographie, je n'étais pas nécessairement le plus enclin à traiter ce sujet. Mais je considère aujourd’hui que c'est un élément très fort, essentiel, de notre ADN. Cela correspond à une demande de nos membres.
Nous l’avons abordé de manière progressive comme tous les sujets essentiels, avec mesure et équilibre. Nous avons créé une commission du développement durable rassemblant un ou deux membres éminents par continent pour piloter les actions et les adapter aux situations locales. Ensuite, nous avons décidé de faire un bilan carbone global de l'association. Il est en cours, et nous ne mettrons aucune poussière sous le tapis. En fait, si on ne se mesure pas, on ne peut pas agir ni faire des économies.
Une fois les objectifs fixés en termes de réduction des émissions et de maîtrise des consommations, nous déclinerons cela maison par maison. Il y aura une double approche : front of the house, visible par les clients, avec un nouveau coefficient développement durable appliqué aux 500 points de contrôle ; et back of the house, concernant le traitement des déchets, des effluents, de l’énergie, etc. Nous accompagnerons nos membres sur ces sujets.
À un moment donné, nous nous devons de participer au mouvement. C'est une petite pierre, mais si nous n’avions pas pris ce sujet à bras-le-corps, je pense que nous serions passés à côté d'une véritable problématique.

Vous avez abandonné depuis longtemps la segmentation interne avec un nombre de blasons correspondant à la nature des prestations. Aucun regret ?
Cela peut apparaître tentant d’un point de vue intellectuel d’établir une typologie au sein d’un réseau par nature hétérogène. Mais si vous vous lancez là-dedans, c'est diabolique. Vous allez faire les hôtels de montagne, les hôtels design (alors les autres sont ringards ?), les hôtels de charme... En fait, on est Relais & Châteaux ou on ne l’est pas. Un réseau devient homogène s’il est assis sur des valeurs connues, comprises et admises par tous. Terminé.

En fait, on est Relais & Châteaux ou on ne l’est pas. Terminé.

Quelle serait votre préoccupation majeure pour les années à venir ?
Plus qu’une préoccupation, c’est un sujet de réflexion. Nous sommes de plus en plus confrontés à la concurrence des grands groupes hôteliers qui ont tous développé des marques qui se rapprochent de nos propositions : des « collections » d’hôtels à forte personnalité. En plus, ils proposent des programmes de reconnaissance avec lesquels nous ne pouvons pas rivaliser d’un point de vue financier.
Il nous faut donc davantage nous appuyer sur l’expérientiel que sur le financier. Ces établissements indépendants bien faits, bien décorés, avec beaucoup de formation du personnel et des systèmes de réservation performants peuvent heurter des entreprises plus fragiles et familiales. C’est pour cela qu'il me semble très important que nous ne soyons pas rattrapés en termes de qualité.
Et c'est pourquoi j'espère qu’à l'avenir, les Relais & Châteaux resteront une marque référente dans l'affiliation mondiale.

« Nous sommes de plus en plus confrontés à la concurrence des grands groupes hôteliers »