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Entretiens

Mon plus grand défi c’était de convaincre et d’embarquer tout le monde

Arrivé à la tête de Pierre & Vacances Center Parcs le 3 septembre 2019, Yann Caillère annonçait le 29 janvier le plan Change Up pour restaurer la rentabilité du groupe et l’inscrire dans la durée. Des changements de fond et de forme qu’il partage avec nous avec une détermination manifeste : redresser la barre.

A l’annonce de votre arrivée dans le groupe mi-juillet vous nous aviez indiqué vouloir visiter les établissements et rencontrer les équipes pour vous imprégner du groupe, quel a été votre constat ?

A mon arrivée dans le groupe, j’ai constaté de nombreux points positifs. Le Groupe réalise un chiffre d’affaires de plus 1,6 milliard d’euros, en croissance et un résultat opérationnel courant en progression. Le Groupe détient  également de belles marques et de beaux sites. Le taux de ventes directes est très important : 65% chez Pierre&Vacances et 80% chez Center Parcs et des taux de satisfaction et de repeat business sont élevés (+70% sur Center Parcs).
Néanmoins, le résultat net du groupe est négatif. De plus nous devons optimiser notre organisation vers un esprit plus entrepreneurial et responsable. D'où la construction de ce plan stratégique tant sur le fond que sur la forme.

Pouvez-vous nous expliquer la genèse et les parties prenantes du plan stratégique Change Up ?

Ce plan a été travaillé en mode projet avec 40 managers du groupe, accompagnés de conseillers externes sur une période de 4 mois.En parallèle, un travail a été fait sur la raison d’être du groupe. Il était important de donner du sens, définir notre mission dans l’industrie du tourisme.

Ce plan stratégique « Change Up » s’appuie sur 3 piliers :

  • La croissance
  • L’efficacité
  • Les valeurs

Le plan repose sur deux axes principaux :

  • L’optimisation de l’existant
  • Un développement stratégique ciblé et rentable. La priorité pour Center Parcs sera l’Europe du Nord, pour Pierre & Vacances, les destinations montagne.

Notre objectif est d’améliorer notre EBIT d’ici 2024 de 150 millions d’euros. Sur l’exercice 2018/2019, le groupe a enregistré un EBIT de plus de 30 millions d’euros. Sur l’exercice 2020/2021, nous prévoyons un retour à la rentabilité. Notre ambition est de dégager une marge opérationnelle courante des business lines de 5% dès 2022 et plus de 9% en 2024.

Pour atteindre ces résultats, nous visons également une augmentation de notre chiffre d’affaires. Nous accélérerons la modernisation et la montée en gamme de notre offre. L’offre haut de gamme de Pierre & Vacances augmentera de 35%, et celle de Center Parcs de 27%. Un vaste plan de rénovation sur Center Parcs à hauteur de 400 millions d’euros est également engagé. Ainsi, une amélioration des taux d’occupation de 5 points sur Center Parcs est attendue, soit plus de 80% d’occupation. L’optimisation de l’existant, du revenue management et la montée en gamme devraient nous permettre d’augmenter nos prix moyens et donc notre chiffre d’affaires.

Notre ambition est également de diminuer nos coûts de structures à moins de 9% contre 14% aujourd’hui.

Concrètement il s’agit de changer en profondeur le groupe aussi bien dans les établissements que sur des fonctions moins tangibles mais tout aussi impactantes sur le résultat ; quels sont pour vous les plus grands enjeux en interne ?

Ce plan est avant tout un plan de relance et de conquête durable. Nous sommes conscients des impacts potentiels du projet Change Up. Compte tenu des évolutions d’organisation prévues principalement au siège en France, le nombre de licenciements envisagés est d’environ 220 postes.

Les négociations avec nos représentants du personnel sont en cours et devraient se tenir jusqu’en mars avec une validation administrative prévue au mois d’avril. Notre nouvelle organisation pourrait être déployée à partir de juin/juillet de l’exercice en cours.

Notre principal enjeu est l’engagement des équipes. Pour cela, une rencontre a été organisée avec l’ensemble  des collaborateurs en France, aux Pays-Bas, en Allemagne, en Belgique et en Espagne.

Quelle vision avez-vous de la culture d’entreprise du groupe ?

Notre point de départ a été de définir notre raison d’être tout en nous appuyant sur les valeurs du groupe.« Nous sommes l’acteur européen du tourisme de proximité, engagé pour que chacun retrouve l’essentiel dans un environnement préservé ».

Nous sommes un acteur européen, en référence à nos origines et à la touche que nous apportons lorsque nous nous développons à l’international.  

A l’heure où nous parlons de plus en plus d’empreinte carbone, le tourisme de proximité est une notion importante. Le Groupe propose des séjours à quelques heures de route de son domicile que vous soyez belge, français, allemand ou espagnol.

Engagé pour que chacun redécouvre l’essentiel, notre clientèle essentiellement familiale retrouve un vrai plaisir à être ensemble.  Chacune de nos marques offre des moments de partage notamment à travers des activités. C’est aussi valable pour les millennials qui vivent en tribus, les familles recomposées…

Un environnement préservé, fait écho à nos engagements RSE, à la sécurité que nous apportons à nos clients en choisissant nos marques.

Quant à nos valeurs, « Nous sommes tous des entrepreneurs responsables » et « nous cultivons le vivre ensemble », celles-ci sont applicables tant dans notre future organisation en business lines que dans notre intégration dans le territoire lorsque nous nous implantons dans une nouvelle région.

J’ai rencontré des équipes très motivées et engagées, et qui ont toute confiance dans l’avenir du groupe. .

Quelles sont pour vous les meilleures opportunités de développement pour les marques du groupe ?

Pour la marque Center Parcs, le développement sera concentré en Europe du Nord et notamment en Allemagne. En 2018, nous avons inauguré notre 6ème domaine. Quatre nouveaux domaines devraient être signés en 2025 dont deux sont d’ores et déjà identifiés.

Nous nous développerons également en modèle asset light via des mandats de gestion... Notre objectif est de signer deux sites par an sur les prochaines années. Le premier a été signé en Belgique.

En France, notre prochaine ouverture est programmée dans le Lot et Garonne l’année prochaine. Et notre intérêt pour les autres projets en cours est maintenu..

Pour Pierre & Vacances, nous nous concentrerons notre développement à la montagne où nous souhaitons maintenir et renforcer notre leadership. Sur les autres destinations notamment à l’international, nous serons en modèle asset light soit en mandat de gestion, soit en franchise.

Nous allons également mettre l’accélérateur sur maeva.com, notre plateforme de distribution spécialisée dans la location de vacances. Notre stratégie de développement à forte croissance sera axée sur le C2C et les campings. Notre objectif est d'atteindre un réseau de 150 campings affiliés d’ici 2024, soit une vingtaine de franchises signées par an.

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