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Entretiens

Jean-Jacques Morin - Accor affine sa stratégie au travers d'un SPAC

Entretien avec Jean-Jacques Morin, Directeur Général Adjoint et Directeur Financier chez Accor. Une discussion avec Vanguélis Panayotis, CEO MKG Consulting.

Quelle est la vision du groupe Accor pour les prochains mois ?

Jean-Jacques Morin : Je pense que nous avons atteint un point d'inflexion. Le vent souffle désormais dans la bonne direction.

Il y a une certaine hétérogénéité dans ce point d'inflexion. En fonction d’où nous sommes dans le monde, les résultats ne seront pas les mêmes. Les pays qui vont repartir le plus fort et le plus vite seront des économies fortes et larges, qui ne dépendent pas d’un flot de clients étrangers.

Vous avez été les premiers à lancer un SPAC en Europe, pouvez-vous nous en dire quelques mots ?

Jean-Jacques Morin : C'est un véhicule qui existe depuis plusieurs années, mais qui a pris de l’importance ces derniers mois.

Qu’est-ce qu’un SPAC ? Ce sont des investisseurs qui s’accordent afin de mettre à disposition une certaine somme d’argent pour une entité qui s'appelle le SPAC (Special Purpose Acquisition Company). Celle-ci doit utiliser cette somme afin d’effectuer un investissement dans une durée qui est en général limitée à 24 mois. Nous nous mettons d'accord sur un montant à investir dans cette entité qui sera, quant à elle, chargée de trouver un business à acquérir.

Le SPAC dont nous parlons est un corporate SPAC. Cela veut dire que le SPAC aura un sponsor, ici Accor, qui aura pour rôle de 1. trouver les sociétés à acquérir, 2. les filtrer en fonction de leur nature, leur segment, leur performance et leur potentiel et 3. faciliter leur intégration.

Aujourd’hui, Accor n’ira jamais acheter une société de restauration valant 1-2 ou 3 milliards d’euros. Ce n’est pas comme cela qu'il faut que nous utilisions notre bilan. Le SPAC peut, cependant, acheter cette société. Ainsi, moi donc Accor, étant dans le SPAC minoritaire, avons une relation privilégiée avec la société qui a été achetée par le SPAC.

Prenons l’exemple de la restauration. Par le biais de cette relation privilégiée, Accor a la capacité d’offrir à tous les hôtels de mon réseau ce service. Tous les propriétaires peuvent en bénéficier.

Le propriétaire est content parce qu’il est capable d'attirer du trafic et d'avoir des clients satisfaits. Comme le client est content, il vient dans nos hôtels et le chiffre d'affaires suit. Comme le chiffre d'affaires suit, mes fees et redevances suivent. Tout le monde est satisfait.

Quel est le new deal avec les partenaires à cette sortie du Covid-19 ?

Jean-Jacques Morin : Apporter cette profitabilité à nos partenaires signifie travailler sur le revenu et les coûts.

Sur tout ce qui revenus, nous essayons principalement de faire de la « chirurgie », c'est-à-dire de dépenser là où il faut, quand il faut, comme il faut, afin d’aider à optimiser les zones et les segments dans lesquels cette reprise se fait.

Par rapport aux coûts, l’un de nos principaux objectifs a été d’acheter intelligemment, de manière à pouvoir maximiser à la fois la base de coûts et la base de revenus et donc le total du compte de résultat.

Nous allons aussi continuer à développer notre boîte à outils et notamment celle du digital qui prend de plus en plus de place dans nos activités. Nous allons ainsi mettre en place une façon de travailler que l’on appelle la “digital factory”. Elle nous permettra d'être plus réactif par rapport à la façon dont les marchés évoluent.

Pensez-vous que cette équation de création de valeur va rester aussi linéaire et se perpétuer pour le cycle à venir ou des adaptations sont-elles à prévoir ?

Jean-Jacques Morin : Sur la partie RevPAR, je suis très confiant. En réalité, si l’on regarde sur les 20 dernières années, il s’agit d’une tendance qui s'est affirmée après les crises.

La croissance et l'enrichissement du monde ne vont pas s'arrêter. Nous avons de plus en plus de personnes qui veulent consommer, non seulement pour les nouvelles puissances économiques comme la Chine, mais aussi l’Asie de manière générale et dans un futur proche l’Afrique. Je suis confiant sur la poursuite de cette tendance sur les 50 prochaines années.

Cependant, l'offre hôtelière, elle, peut évoluer. Pour tout ce qui est lifestyle, nous pouvons ainsi observer une forte augmentation de la demande. Si l’on prend le premier trimestre 2021, la part du lifestyle correspond à 25% de ce que nous avons signé.

Je pense que la façon dont les clients envisagent leurs voyages est en train de changer.  Nous pouvons observer une tendance au « Business and Leisure ». Lorsqu’un voyageur part à l’étranger pour affaire, celui-ci passera non seulement une journée à Singapour, mais profitera de ce voyage pour faire des activités locales, faisant de ce voyage une expérience unique.

Comment en êtes-vous arrivé à travailler dans l’hospitality ?

Jean-Jacques Morin : J’ai passé le plus clair de ma carrière au sein de l’industrie. Je suis passé par les micro-processeurs, les trains et les centrales nucléaires.

Ce n’est qu’après avoir rencontré Sébastien Bazin que j’ai appris à connaître Accor. J’ai décidé d’y travailler notamment en raison du plan de transformation de 2015. Je me suis dit qu’avoir un œil différent, celui d’un ingénieur, pouvait être utile.

En tant que manager, il est parfois nécessaire d’accompagner nos collaborateurs dans des transformations et des défis. Dans cette optique, comment avez-vous géré la crise ?

Jean-Jacques Morin : C’était une période très difficile car chaque jour était différent. Lorsque nous pensions avoir atteint un cap, ce n’était que pour constater le chemin qu’il nous restait à parcourir et l’incertitude qui le pavait.  Dans ces cas-là, il était nécessaire de revenir à des règles de base, que l’on connaissait et que l’on maîtrisait.

Nous avions une stratégie très claire à laquelle nous nous sommes attachés. Concrètement, il s’agissait de continuer dans le modèle lifestyle que nous avons évoqué plus tôt, de poursuivre l’acquisition des marques de SBE et de se lancer dans l’aventure avec Ennismore. Nous avons pu grâce à cela garder le cap et rassurer l’ensemble des collaborateurs.

D’un point de vue plus personnel, j’ai pu constater qu’il était possible de dépasser ses limites au travers du projet RESET. Sur une base d’EBITDA 2019 de 800 millions d’euros, nous avons réussi grâce au projet à amener celle-ci à 1 milliard d’euros.

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