A l’occasion de la présentation des résultats semestriels du groupe, Denis Hennequin a précisé sa vision du nouveau modèle économique Accor, assis sur un rééquilibrage des modes d’exploitation, un renforcement de l’organisation par marques et la création d’une direction du Patrimoine.
Déjà annoncée début juillet, la progression du chiffre d’affaires de 3,6% à périmètre et change constants (2,7 milliards d’euros) confirme que le groupe résiste bien au climat économique morose, grâce à une présence renforcée dans les pays émergents et la bonne tenue de l’hôtellerie haut de gamme en Europe. Sans tenir compte de la cession de Motel 6 au groupe Blackstone, qui sera finalisée en octobre et qui entraînera une perte comptable de quelque 610 millions d’euros (en raison des dépréciations d’actifs imposées avant la cession), le groupe réalise un résultat avant impôt (EBIT) de 212 millions d’euros (+10,1% à pcc) et un résultat net de 80 millions d’euros.Le semestre a été marqué par la poursuite de la politique d’asset management pour diminuer l’intensité capitalistique des opérations et alléger encore la dette ; par une accélération croissance mondiale (20 700 nouvelles chambres ouvertes sur le semestre) en développement interne et via des acquisitions ciblées (Mirvac en Australie, Pousadas en Amérique latine) ; et par la fin annoncée de l’aventure américaine de Motel 6.La confirmation de l’objectif de 510 à 530 millions d’euros d’EBIT pour l’ensemble de l’année n’arrive pourtant pas à convaincre la communauté financière de la solidité des perspectives de marché. Le cours de l’action reste assez largement sous-évalué autour de 26 euros. Le P-dg Denis Hennequin a profité de l’occasion pour préciser les contours du modèle à l’horizon 2016, en insistant sur sa pertinence et son efficacité opérationnelle à générer du cash.A terme de quatre ans, l’équilibre du portefeuille Accor reposera sur trois modes d’exploitation : les filiales et les hôtels en location (fixe ou variable) soit 20% du parc, les hôtels en management soit 40% du parc et les hôtels en franchise pour le solde de 40%. L’asset light est définitivement entériné avec 20% seulement du parc nécessitant un engagement capitalistique : achat, construction et entretien. Le statut de 1er opérateur hôtelier mondial est conservé, avec 60% du parc directement gérés par des salariés du groupe, pouvant démontrer «l’excellence opérationnelle aux investisseurs et servir de référence aux franchisés». La franchise prend davantage de poids, justifiant l’investissement actuel dans les marques et les systèmes de distribution et augmentant encore davantage la rentabilité des capitaux employés.A l’heure actuelle, les filiales et les hôtels en location pèsent encore pour 44% du parc. Le développement des années récentes s’appuie à près de 90% sur les contrats de management et la franchise et le rééquilibrage doit donc s’accélérer. La sortie du parc Motel 6, largement en filiale et location, malgré son coût, «ouvre une nouvelle ère au sein du groupe, car nous pourrons réduire les capex et les consacrer à des investissements plus productifs», insiste Denis Hennequin.Le modèle Accor s’appuiera encore davantage sur une organisation par marque, à l’image de la business unit Sofitel qui fonctionne en relative autonomie depuis plusieurs années. La megabrand Ibis, déclinée en trois familles complémentaires, est la prochaine en piste, suivie par les autres marques haut de gamme. Enfin, l’activité immobilière fera l’objet d’un regroupement au sein d’une nouvelle Direction du Patrimoine, chargée de gérer les actifs possédés, de les mettre sur le marché pour la part encore à céder, de piloter les nouvelles acquisitions et d’entretenir les relations avec les propriétaires. Cette nouvelle direction sera décrite plus en détail lors de la présentation des résultats annuels en février prochain. Si elle est amenée à prendre un poids important dans la stratégie Accor, elle n’a pas vocation à se transformer en Foncière séparée du groupe, comme l’idée a été évoquée un temps. «Une foncière séparée ne se fera pas, ce serait contreproductif», insiste Denis Hennequin.En marge de la présentation, Yann Caillère, directeur général délégué, s’est déclaré très attentif aux enquêtes menées en Grande Bretagne sur la politique de parité tarifaire imposée par les groupes hôteliers aux distributeurs en ligne. L’équipe britannique Accor surveille de près les développements de l’enquête pour analyser les éventuelles répercussions sur la stratégie de vente à mettre en place. A ce jour, 60% des ventes Accor passent par le canal électronique, système TARS, programme Accor Club et ventes Internet, avec une volonté de cohérence tarifaire appliquée à tous les canaux.
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