Je ne le pense pas. A mon sens, dans les affaires aujourd’hui, nous devons tous comprendre le marché et, dans l’activité hôtelière, les marques sont très importantes. Avant de rejoindre l’industrie hôtelière, j’étais dans les soft drinks et dans la brasserie, et les deux étaient immergées dans les marques. L’industrie hôtelière a été très en retard derrière les autres secteurs en ce qui concerne les marques. Andy et moi-même avons toujours eu des vues similaires sur ces sujets. Une compréhension des marques et du modèle économique, de la finance et des marchés financiers est tout aussi importante dans notre industrie en raison de la séparation entre les murs et les marques.En quoi l’industrie hôtelière a-t-elle été en retard par rapport aux autres secteurs ?Cela tient à l’histoire de notre industrie et à la nature même des gens qui l’ont dirigée, au fur et à mesure de son évolution sur les 50 dernières années. Il a été davantage question d’immobilier et de produits hôteliers physiques qu’il a été question d’expérience à vivre. La vision du consommateur de base a été négligée. C’est justement le domaine sur lequel nous avons concentré nos efforts. Après une formidable année 2011, quelles sont vos attentes ? Nous avons enregistré une bonne dynamique en 2011. En fait, nous avons eu aussi une croissance inespérée en 2010, après les effets du krach de Lehman’s en 2009. A court terme, je pense que notre activité globale va profiter de la contribution de chacun des marchés : Etats- Unis, Europe, Asie et Moyen-Orient et la dynamique que nous avons enregistré en 2011 nous donne une bonne impulsion pour aborder 2012. A plus long terme, plusieurs tendances de fond de l’industrie en font un secteur encore plus attrayant.Quelles sont ces tendances ? Il y a d’abord un mouvement engagé en faveur des marques. C’est un mouvement que nous avons amorcé et dont nous avons aussi bénéficié. Au fil des ans, vous voyez de plus en plus d’hôtels passer sous enseigne. C’est grâce à ce que nous pouvons offrir au client, mais cela tient aussi à la confiance que nous suscitons de la part des marchés financiers et des banques qui prêtent aux propriétaires. Par ailleurs, les économies émergentes sont en train d’alimenter les déplacements et la fréquentation hôtelière. Nous voyons l’activité des compagnies aériennes low-cost augmenter, la demande boostée par Internet, et les populations plus âgées des marchés développés stimuler également la demande. Les voyages de loisirs correspondent à peu près à la moitié de notre activité, en termes de nuitées, par rapport aux voyages d’affaires.Pensez-vous que les pays émergents vont rester assez forts pour alimenter la croissance de vos revenus ?Oui, bien que je pense que les marchés importants traditionnels comme les Etats-Unis recèlent d’opportunités. Ils enregistrent un taux de progression plus faible, mais à partir d’une base bien plus importante. Mon sentiment est que dans toute activité, vous prenez un grand risque en oubliant votre «core business». Cela dit, nous avons aussi beaucoup d’opportunités à exploiter sur les marchés émergents. Comme vous le savez, les «marchés émergents» n’existent pas en tant que tel. Vous devez regarder attentivement là où les poches de croissance sont réelles et là où votre activité peut effectivement apporter un produit qui est attendu par le consommateur et qui génère la rentabilité qu’attendent vos partenaires propriétaires. En termes de revenus hôteliers, notre second marché le plus important aujourd’hui est la Chine. C’est une partie très significative de notre activité qui a justifié de l’identifier comme une zone à part entière. Nous regardons aussi vers d’autres marchés comme l’Inde et le Moyen-Orient, qui sont en forte croissance. Une bonne part de notre pipeline d’hôtels est en dehors des Etats-Unis, dans ces pays émergents. A ce jour, les Etats- Unis représentent les 2/3 de nos bénéfices, mais seulement moins de la moitié de notre pipeline. A l’inverse, la Chine, c’est 10% de nos bénéfices mais près de 30% de nos futures chambres.Est-ce qu’il peut y avoir un danger à développer une surcapacité dans les pays émergents ?Sur n’importe quel marché, dans n’importe quelle activité, il y a les vainqueurs et les perdants. Nous faisons attention de toujours choisir les meilleures localisations, les meilleurs propriétaires, et nous capitalisons sur notre très large infrastructure : le web, les call centers et la technologie, qui génèrent le trafic vers nos hôtels. Dans le scenario d’une offre qui augmente, si vous êtes propriétaire de marque, vous voulez avoir une croissance rapide ; avoir davantage que votre part naturelle du gâteau, c’est ce que nous faisons. Si je possédais ou si je louais beaucoup d’hôtels, je serais certainement plus attentif à la croissance de l’offre parce que ma rentabilité vient des profits immobiliers. Mais parce que nous avons les meilleurs partenaires, nous pouvons nous permettre de grandir plus vite. On en revient toujours au fait d’avoir des marques fortes qui ont une belle expérience à faire vivre à leurs clients, qui assurent de bons retours aux propriétaires. Avec tout cela, vous avez toutes les chances d’être du côté des vainqueurs.Ressentez-vous déjà les effets d’une amélioration de l’économie américaine ?L’an passé, aux Etats-Unis, grâce à l’ouverture de nouveaux hôtels, notre RevPAR a bondi de 9,5%, ce qui est bien au-dessus de la moyenne de l’industrie et très clairement une hausse très significative. Depuis le mois de mars 2011, aux Etats-Unis, nous avons enregistré une demande record. C’est un phénomène très puissant et cela s’est retrouvé dans le volume des nuitées. Nous sommes très concentrés sur les Etats-Unis. Depuis la relance de la marque Holiday Inn, nous avons enregistré de réelles performances de croissance. Le financement des nouveaux projets y est toujours difficile, mais je pense que l’évolution du niveau d’activité et les tendances de l’économie américaine ont clairement eu un effet positif sur le marché hôtelier.Le financement aux Etats-Unis est-il plus ou moins difficile qu’en Europe ?En fait, il faut regarder marché par marché. Il est de plus en plus difficile d’obtenir un prêt bancaire, que ce soit dans le secteur hôtelier ou dans bien d’autres secteurs. Cela a une conséquence positive : le fait d’avoir des marques hôtelières plus puissantes devient un argument de poids. Les gens sont prêts à financer des marques puissantes, dont ils savent qu’elles vont générer des revenus et donc du cash et de la rentabilité.Considérez-vous l’Europe comme un marché très encombré difficile pour y implanter une nouvelle offre ?Oui, mais nous ne voyons pas l’Europe en tant qu’entité Europe. Nous regardons individuellement chaque pays parce que les dynamiques sont différentes. Nos positions sont donc différentes. Je pense qu’à court terme les problèmes de l’Euro Zone vont avoir un impact négatif sur la croissance économique et, dès lors, cela aura un impact sur notre activité. Mais si on regarde au-delà de ces difficultés, il y a une opportunité très évidente de croissance. Puis, il y a des marchés qui ne font pas partie de l’Europe telle qu’on l’entend, comme la Turquie ou la Russie. Ce sont des marchés très intéressants, que nous intégrons dans nos opérations, avec de belles perspectives de croissance.Qu’en est-il de la France ?Nous n’avons que quelques hôtels en France. Accor y est un acteur très important et le pays, clairement, doit régler un certain nombre de problèmes économiques. Nous allons continuer d’y progresser, mais cela reste un petit marché pour nous.Est-ce que le marché britannique va vraiment bénéficier des retombées des Jeux Olympiques ? Si on prend la question dans son ensemble, je pense que les Olympiades vont être une grande chose pour le Royaume-Uni. Nous y sommes impliqués de façon importante en étant l’un des sponsors. A court terme, les JO vont être stimulants, mais ce ne sera pas un grand moteur d’activité sur l’ensemble de l’année. Il ne faut pas se cacher que l’on va perdre une partie du trafic habituel en loisirs et en affaires. Dans bien des cas, une bonne partie des chambres sont allouées aux J.O. dans le cadre d’un contrat avec des prix discountés. Au bout du compte, mon sentiment est que les Jeux seront une bonne chose, sans être pour autant le moteur principal de notre activité.Comment vivez-vous l’apport d’une nouvelle offre sur le marché britannique en raison des JO ?Il est relativement marginal. Ce n’est pas si facile d’ajouter une nouvelle offre sur un marché comme Londres.La relance d’Holiday Inn est-elle achevée ? Nous nous sommes concentrés sur Holiday Inn, parce que c’est notre marque la plus importante et aussi parce qu'elle recèle d’importantes possibilités de croissance. Une bonne partie de la croissance future va provenir des voyageurs du marché milieu de gamme. Alors il est très important qu’Holiday Inn apparaisse comme un choix évident pour ses futurs clients. Cela justifie que nous ayons sorti plus de 1 000 hôtels de notre inventaire et que nous y ayons fait entrer globalement plus de 1 500 nouveaux hôtels. Depuis la grande relance, nous avons connu une surperformance significative à la fois en termes de taux d’occupation et de prix moyens. Comme pour toutes les marques, j’insiste sur la nécessité de polir toujours le diamant et de lui garder tout son éclat. Il faut reconnaître qu’en ce qui concerne Holiday Inn nous l’avons laissé de côté pendant des années. Il fallait un gros effort de rafraichissement pour la remettre au goût du jour. Nous sommes en train de travailler sur l’expérience en F&B, et il y aura d’autres sujets à traiter dans les années à venir. Pour autant, nous n’aurons plus une nouvelle relance, il s’agira en fait d’une politique continue de gestion de marque.Est-ce que vous vous attendiez à un nombre aussi important de départs de franchisés ?Ce ne fut pas du tout une surprise. En fait, cela faisait partie du plan original. Nous avions déjà un pipeline alimenté par de nouvelles arrivées, alors nous savions dès le départ qu’un grand nombre de nos hôtels ne pourrait pas arriver au bout du parcours parce qu’ils avaient une mauvaise localisation, ou que le propriétaire n’était pas assez impliqué, ou quelle que puisse être la raison. De fait, nous en avons perdu plus que cela était prévu, en raison principalement de la situation économique. Mais je ne parle que d’une poignée, quelques milliers de chambres. Pour la grande majorité, nous nous attendions à leur départ.Où en êtes-vous du rebranding de Crowne Plaza? Crowne Plaza une marque très forte... mais en Amérique du Nord la qualité de la marque n’est pas aussi forte qu’elle l’est en Europe et encore plus en Asie. Nous avons besoin de pousser cette qualité ; de faire en sorte que la marque puisse affirmer sa différenciation et qu’elle reste pertinente. Nous allons probablement retirer 10% du parc des hôtels, au moins une quarantaine parmi les quelque 400 aujourd’hui en opération, un grand nombre en Amérique du Nord. Au cours des trois prochaines années, nous allons repositionner la marque pour pouvoir l’amener partout dans le monde aux mêmes standards de qualité que ceux que nous avons aujourd’hui en Asie.En lançant les nouvelles marques Even et Hualuxe, avez-vous la volonté de limiter le périmètre des enseignes à certaines régions ? Oui et non. Si votre entreprise s’appuie sur des marques, vous devez commencer par là où sont les clients, par ce qu’ils veulent, et penser aux options que vous avez pour les satisfaire. Ainsi HUALUXE est une marque que nous allons développer en Chine par notre équipe chinoise et pour nos clients chinois. Parce que nous sommes déjà le plus important groupe hôtelier international en Chine, nous avons aujourd’hui la capacité de passer à un autre stade. Nous répondons aux clients qui veulent le confort et la confiance, qui fait partie du patrimoine d’un groupe international mais à travers une marque aux couleurs locales qui reconnaît la spécificité de leurs attentes. A terme, il ne fait pas de doute que cette marque va sortir des frontières chinoises pour accompagner les voyageurs chinois à l’étranger. On peut donc affirmer que c’est à la fois une marque locale et une marque qui a vocation à devenir internationale. EVEN Hotels en Amérique est également motivé par la perception très claire que le bien-être – pas le fitness, pas les spas de luxe, mais le bien-être général - est une tendance profonde du marché. Il y a un segment tout à fait conséquent qui souhaite un produit un peu mieux ciblé et, c’est un point très important, à un prix abordable. Ce qui n’a jamais été fait auparavant. J’espère pouvoir annoncer la première localisation très prochainement. De la même façon, je pense que la marque a ce qu’il faut pour s’internationaliser, mais pour le moment nous nous concentrons sur le marché des Etats-Unis.Est-ce qu’il y a une taille critique minimale qui justifie la création d’une nouvelle marque ?Oui, je pense. Nous sommes sur un secteur où la taille compte. Nous ne pouvons répondre correctement aux attentes qu’avec des marques qui ont une taille certaine et qui peuvent être signifiantes. Il n’y a pas de nombre absolu parce qu’il s’agit davantage d’un volume attendu de revenus que d’un nombre d’hôtels, mais nous ne lancerions pas une marque si nous ne pouvions pas développer au moins 200 établissements. A l’évidence dans certains cas, c’est encore bien plus.A quelle échéance ce seuil de 200 peut-il être atteint ?Pour HUALUXE, c’est une marque haut de gamme, alors le nombre des hôtels sera inférieur. Pour EVEN, nous avons prévu de signer 100 hôtels au cours des cinq prochaines années.Comment se porte le développement d’Indigo en dehors des Etats-Unis, particulièrement en Europe ? Nous avons été volontairement très lents pour sortir Indigo hors des frontières américaines pour être sûr que nous ouvrions les bons hôtels aux bons endroits. Pour une marque encore jeune sur le segment haut de gamme, elle se débrouille plutôt bien. Cela prend du temps pour construire les bases de ce genre de marque. On ne la place pas comme cela sur l’étagère en l’espace d’une nuit. Il faut du temps pour que les hôtels ouvrent, pour que les clients apprennent à les connaître et, plus important, pour que les propriétaires acquièrent assez de confiance dans la marque. On a le sentiment que le démarrage est lent tant que l’envol n’est pas assuré. Il est aussi plus difficile de développer en Europe qu’en Asie ou en Amériques, parce que l’Europe est déjà bien pourvue, que les infrastructures sont déjà en place. Il est plus difficile de lancer de nouvelles constructions et d’obtenir les permis de construire, etc. La mise à feu est lente.Avez-vous les ressources financières suffisantes pour soutenir le marketing et le développement de toutes vos marques ?Oui, nous les avons. Ce n’est même pas la question. Il y a différentes approches possibles en la matière. La première est de considérer que nous avons la taille et que nous avons les ressources suffisantes. Comme nous ne possédons pas d’hôtels, toutes nos ressources sont consacrées efficacement à la gestion des opérations, à la gestion des marques, et à la création de nouvelles marques. C’est vraiment notre travail. Nous sommes un opérateur et un promoteur de marques, pas un propriétaire. Nous réfléchissons très attentivement au volume et au rythme de notre croissance, et combien de fronts nous pouvons mener à la fois. Nous sommes convaincus de l’expertise qui existe au sein de groupe et de la façon de la mobiliser. J’ai récemment annoncé la nomination de Larry Light comme nouveau responsable de la gestion des marques. De plus, si vous regardez les grands opérateurs hôteliers, nous avons toujours moins de marques que certains de nos concurrents. En tant que groupe, nous avons fait profiter chacune de nos marques individuelles d’un effet de levier très efficace et c’est maintenant le bon moment pour en ajouter quelques nouvelles.Avec un niveau aussi haut de notoriété pour une marque comme Holiday Inn, pensez-vous qu’elle sera aussi facile à obtenir pour les autres ?Vous devez les regarder avec un oeil différent. Cela ne prend pas si longtemps pour créer la notoriété. Qu’il s’agisse du BtoB ou du BtoC, cela aide de faire partie d’une grande famille. Pour autant, globalement au sein de notre industrie, les marques hôtelières n’ont pas la notoriété que d’autres marques iconiques ont déjà. Je considère que c’est l’une de nos priorités. Je dirai qu’en comparaison de nos principaux concurrents, nous avons une bonne notoriété, même si on peut toujours faire mieux.Avez-vous franchi le point de retour du désengagement immobilier ou pensez-vous que vous pourriez encore investir ?A ce jour, nous possédons seulement 11 hôtels, mais ils valent ensemble quelque 2 milliards de dollars. Nous avons été très clairs en disant que nous pourrions investir dans l’immobilier là où cela apportera un soutien à nos marques ou là où cela pourra accélérer notre croissance. Mais cet immobilier - ou ce capital investi - est toujours disponible pour être recyclé. Nous sommes en stratégie asset light, pas asset zéro. Nous ne sommes pas non plus très impliqués dans la location, comme le sont certains de nos concurrents. Il y a de bonnes raisons financières pour lesquelles nous choisissons d’être essentiellement un opérateur et un propriétaire de marques, et de conclure des partenariats avec les propriétaires immobiliers. Je pense que cela permet de garder notre concentration. Pour moi, l’asset light est la bonne stratégie. Alors on pourra toujours faire une exception au cours du temps, mais à terme nous allons vendre nos hôtels et l’intensité capitalistique et immobilière du groupe va continuer de diminuer au fur et à mesure de notre croissance.