En direct du Paris Asset Forum> hospitality, les investisseurs avaient hâte de se retrouver, de partager et de réfléchir ensemble.

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Distressed or not distressed ?

Sylvie Bergeret, COO, MKG Insights : "La valeur des actifs va-t-elle être orientée à la baisse ou à la hausse? 

Après des années de belles ventes, le marché des transactions est en pause actuellement. Les deals engagés au début de l’année ont été conclus mais depuis la crise, le marché est en attente, faute d’offres suffisantes. Il n’y a pas de vente forcée pour le moment (donc pas de distressed hôtels), les hôteliers pouvant maintenir leur activité avec les aides accordées (PGE, chômage partiel). Mais le moment n’est pas privilégié pour mettre un actif sur le marché côté offreur.

Côté acquéreur, les capitaux disponibles sont toujours là, avec des taux d’intérêts toujours faibles. Actuellement, la valeur des actifs est impactée par la baisse des EBITDA, toutefois depuis 2020 les coûts de construction ont tendance à baisser et les valeurs d’hôtel par chambre ne descendent jamais autant que le recul du RevPAR. Les baisses de valeurs sont inévitables (entre-10-15%), le rebond attendu pourrait toutefois être fort, permettant une remontée rapide des valeurs avec une reprise du marché."

L'hôtel (de) demain.

Alain Tayar, Directeur Général adjoint, Bouygues Bâtiment France Europe : "L’hôtel de demain : à nous cinq nous représentons l’ensemble de la chaîne de valeur. Nous avons imaginé deux vitesses : le court terme et le moyen long terme.

L’hôtellerie est une offre très fragmentée et répond à des besoins essentiels de la société. Ils font partie du paysage et du mode de vie.

Le RSE est une des pistes de l'hôtel de demain et réduire le gaspillage y contribue. Tous ensemble nous devons trouver les clés pour faire des hôtels verts. L’hôtel est une vitrine de notre société. 

On peut penser que des crises de cette nature vont continuer. Nous sommes plutôt optimistes sur l’après crise qui sera un accélérateur de tendances. Je pense que la notion de modularité sera essentielle à intégrer dans nos designs de demain. Ne pas confondre vitesse et précipitation.

Julia Capp, Directrice d'agence, RDAI

En tant qu’architecte on travaille sut les valeurs d’usage et les valeurs perçues. Cette capacité des espaces à être modulable est importante. Il faut étudier chaque pièce par rapport à sa construction. Des logiciels peuvent aider à calculer.

Peut-on se passer de climatisation : c’est possible, il y aura une mixité. il y a d’autres solution pour réduire le bilan carbone via les matériaux. L’écologie est une chose mais il faut également prendre en compte le facteur de longévité d'un bâtiment."

Solenne Devys, Directrice Produits et Communication, OKKO Hotels : "Tout cela va se faire en deux temps. Le facteur commun : notre capitale humain. Il va falloir prendre des mesures très rapide. Quand on sortira de cette période il faudra observer les nouveaux modes de vie. Il sera risqué de rester dans l’hyper segmentation : il va falloir être capables d’accueillir différents type de clientèles. Cet été nous avons réalisé de belles performances : les français sont massivement partis en vacances. Aujourd’hui adapter notre offre à la clientèle locale est notre priorité et la mixité d’usages est très importante.

Il ne faut pas que les exploitants hôteliers aient peur d'être audacieux car le client est conciliant et ouvert."

Christophe Laure, Directeur Général, InterContinental Paris Le Grand : "Nous avons des hôtels partout en France et après le confinement les hôtels de côte ont très bien fonctionnés et les hôtels urbains sont restés fermés.

On a mis en place des procédures sanitaires strictes et c’est ce qui fait que les clients reprennent confiance.

Aujourd’hui, au lieu d’aller sur Paris 4 fois par an, la clientèle n'ira qu'une fois par an mais pour une plus longue durée.

En tant que propriétaire, que va-t-on faire des hôtels de plus de 500 chambres. Pourquoi ne pas les transformer partiellement en appartements?

L’aspect sanitaire est encré dans les standards. La partie technologie est fondamentale : nous allons trouver des solutions pour nos clients et faire en sorte qu’ils puissent tout gérer depuis leur portable, depuis le moment où ils quittent l’avion."

Bertrand Pullès, DGA Extendam : "L’hôtel de demain : ce que l’on pressent c’est que le client passera devant sans s’apercevoir que c’est un hôtel. C’est un hôtel de cœur de ville et de vie. L’hôtel sera plus qu’un lieu de passage mais un lieu de rendez-vous. Par rapport à l’ancien monde, le client viendra par rapport aux jolies photos du site mais reviendra aussi pour l’expérience. Le challenge de l’hôtelier et de l'entrepreneur est d’embarquer son équipe pour qu’elle arrive à faire partager la valeur de l’établissement.

Les investisseurs souhaitent-ils continuer d’investir ? Oui, mais différemment : le produit va devenir plus modulable et flexible. Notre soucis concerne les fonds d’investissements à long termes."

Gaël Le Lay, Directeur Général COVIVIO Hotels : " Nous représentons 7 milliards d'euros d'actifs en hôtellerie, et sommes des investisseurs sur le long terme. 

Notre portefeuille se diversifie sur 12 pays. Nous aidons nos exploitants en décalant les loyers par exemple. Pour une petite partie, il y a eu des abandons de loyers. Nous avons demandé une contrepartie : allongement de la durée du bail, d’une durée moyenne de deux ans. Nous sommes essentiellement exposés en Allemagne. Nous voulons distinguer le long terme et le court terme. Les acteurs ne seront pas les mêmes dans cinq ans.

Pour nous, le loisir devrait remonter la pente plus rapidement car les clients ont envie de voyager. Le MICE, cependant, prendra du temps.

Si on croit au long terme c’est le moment d’essayer de réinvestir sachant que les nouveaux acteurs dans l’hôtellerie seront moins nombreux."

Joanna Capoani, Head of Equility Story, Swiss Life Asset Manager : "Nous sommes un gérant d’actifs réputé et un gestionnaire immobilier institutionnel. Sur nos quatre grands marchés (France, Italie, Espagne et Allemagne), notre stratégie n’a pas vocation à évoluer car c’est la bonne. Par le passé, nous avons d'abord travailler sur l'hôtellerie économique, puis nous sommes partis sur une thématique boutiques-hôtels centre ville. Nous avons également lancé un fond sur l'hôtellerie de plein air, stratégie à laquelle nous croyons énormément.

Nous avons eu la phase de confinement, les hôtels ferment, notre rôle de propriétaires responsables était d'accompagner nos locataires en suspendant leurs loyers. La période estivale a été une période de rebond malgré tout. Chez Swiss Life, nous avons entamé des vraies discussions avec nos locataires. 

Nous sommes très affaiblis, notamment par la levée de fonds qui est très ralentie car les institutions sont en mode pause sur le tourisme et loisirs. Les banques ont également disparues du paysage."

Optimiser la rentabilité des actifs et rester attractif.

Thimothée Hainquerlot, Associé, groupe Solanet : "Nous sommes une société de gestion qui gère des hôtels parisiens et provinciaux. L'hôtellerie n'est pas un actif immobilier, ni un produit fiscal. Nous pensons qu'il faut être exigeants sur les produits et sur les travaux. Un vrai fossé se creuse entres les actifs de qualités, et les actifs non qualitatifs. Il ne faut pas être court termiste. Il faut soigner sa culture d'acquisition. Il sera toujours plus facile de négocier avec une banque plutôt qu'avec un fond d'investissement. 

Il faut viser les marchés avec une composante importante et viser des hôtels avec des barrières à l'entrée, dans les centres villes. Il ne faut pas bouder les fonds de commerces. "

Henry Simpson, directeur IHG: "En 2019, nous étions dans une France qui construisait. Nous avions une valeur bail. La crise est une occasion de bouger et d'accompagner mieux nos clients sur demain. Le produit hôtelier n’est pas remis en cause mais sa perception oui. Tout est en train d’évoluer mais l’hôtellerie a sa place à prendre. Les villes sont en train de recentrer la trajectoire des citadins en réduisant par exemple les places de parking donc cela nous impacte. Les marques fortes ont joué le jeu pour assurer le protocole sanitaire. Nous sommes dans un monde de marques, nous devons donc répondre aux aspirations de nos clients.  La franchise rassure un investisseur."

Sauvegarder et pérenniser les résidences de tourisme et villages de vacances.

Laurent Dussolier, CEO, Odalys : " Nous avons la chance d'avoir un produit apparthotel, autonome, avec très peu de services, nous nous en sommes bien sortis. Malgré nos équipes restreintes, nous espérons que cela sera maîtrisé, il faut être confiant sur l'hiver. 

Il faut rester focalisés sur ce que l'on sait bien faire, les fondamentaux sont bons, il faut trouver de manières intelligentes des solutions pour reprendre l'activité sans aller dans la défocalisation."

Frédéric Le Guen, CEO, Belambra : "Les Français sont partis en France cet été, ce qui nous a permis de remonter la pente. Nous n'avons jamais autant vendu qu'à cette époque. Nous avons de forts atouts, en respectant les gestes barrières grâce à nos équipes formées. Il y a eu une forte demande de la part des clients, notamment la clientèle individuelle qui était au rendez-vous. 

Les tendances qui vont durer sont : la flexibilité, les séjours plus ou moins longs, les réservations de dernière minute, le côté facile à vivre, sans contraintes, mais à nous de continuer d'investir pour encore plus de facilités. Il faut rester local, régional, et durable."

Au tableau les anti-crises.

Benoît Jobert, Co-fondateur The Babel Community : "Nous sommes un concept de co-living, proposant des appartements partagés et indépendants. Nous n'avons pas été concernés par la crise. C’est un marché dans lequel nous avons besoin d’évangéliser donc nous nous développons rapidement : nous acquérons de très grands bâtiments avec des loyers bas."

Antoine Serrurier, fondateur Cocoonr : "Nous proposons la location d'appartements, de villas, de chalets, des séjours de courtes durées, et possédons 650 propriétés dans 8 villes. Nous avons connu une très grosse phase de préparation de l'été. Entre autres nous nous sommes implantés à Marseille cet été. Notre souhait est de continuer à nous développer.

La crise du Covid nous a permis de faire une pause salutaire comme nous étions dans une forte croissance, de nous concentrer sur certains aspects de notre organisation et de comprendre notre modèle économique. Nous nous sommes dotés d'outils pour essayer de ressortir de cette crise plus forts et investir dans nos équipes."

Comment réinventer la promesse client en ressort ?,

Matthieu Evrard, Les Hôtels : "On exploite aujourd'hui quatre hôtels, comme l'hôtel hybride La Folie Douce Hôtel à Chamonix. L'expérience client a été construite de manière empirique. Nous construisons le produit en même temps que nous l'exploitons, c’est un processus d’apprentissage continu. 

Durant toute la première partie de la crise nous avons su nous adapter grâce au lâcher prise. Nous avons tout de suite projeté une expérience client et observé ce qu’il se passait lors de la réouverture des hôtels. Nous avons adapté notre offre : par exemple pour les spectacles nous avons privilégié le visuel au contact.

Le tourisme international sera de moins en moins présent que ce soit le corporate ou le loisir mais il faut maintenir une dynamique de création de l’offre."

Jean-Luc Guermonprez, Directeur général adjoint Pôle Hôtellerie VINCI Immobilier : "Cette crise a été une véritable aventure humaine. Notre mission est de livrer des hôtels clés en mains aux exploitants, franchisés, et investisseurs. Nous développons et leur vendons des projets. Le tététravail des collaborateurs a été mis en place, avec beaucoup de flexibilité et d'agilité. Il est important de maintenir des bons contrats et des relations humaines de qualité entre partenaires ce qui a permis de trouver des solutions amiables Nous avons réussi pendant le confinement à finaliser la vente d'un hôtel à Strasbourg. Le confinement a libéré du temps aux acteurs et a créé une véritable émulation.

La période post confinement était remplie d'optimisme car nous avons pu nous en sortir. Malgré les chiffres, il y a un avenir pour l'immobilier hôtelier. 

Pour nous, le frein principal a été l'année électorale car les projets se reportent ou s'annulent pendant ces périodes. Les maires ne signent pas de permis lors des élections. Sur les dernières années, les coûts de constructions n'ont fait qu'augmenter.  

Au niveau développement durable, notre objectif est de baisser de 40% notre empreinte carbone.

Le positif est que nous sommes dans un marché où la demande est forte."