En direct du Paris Asset Forum> hospitality, les investisseurs avaient hâte de se retrouver, de partager et de réfléchir ensemble.

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L’actif hôtelier est-il toujours désirable ?

Sylvie Bergeret, COO, MKG Insights : "L'hôtellerie reste un marché cyclique. Aujourd'hui, l'investissement crée la valeur. Sur la France, le secteur hôtelier continue d'investir de manière croissante. Les types d'établissements ouverts sont l'hôtellerie indépendante, les enseignes traditionnelles, et l'arrivée de nouvelles chaînes, qui imposent une nouvelle dynamique, avec une offre moins centrée sur la chambre, mais plus ouverte sur la restauration et l'expérience client. 

Nous devons renouveler l'offre pour avoir des établissements attractifs. Il est important de mixer la clientèle, par exemple, nous avons des établissements hôteliers qui s'inspirent d'auberges de jeunesse.

L'objectif est de réintroduire l'hôtel dans les quartiers afin d'adresser les personnes avec un nombre d'offres qui permet de générer un chiffre d'affaires.

Crise ou pas crise, le secteur hôtelier continue d'investir, et de manière croissante, avec un écart entre les chaînes et les indépendants.  

Les zones où se concentraient les investissements sont les métropoles qui avaient les meilleurs RevPAR, mais qui ont malgré cela été impactées par la crise."

Le rôle de l’Alliance France Tourisme face aux enjeux du secteur.

Sven Boinet, Président, Alliance France Tourisme : "Nous sommes une association de patrons d'entreprises dont le but est de prendre de grandes décisions publiques. Les grandes entreprises n'ont pas eu le mêmes soucis de survie que les PME. Le président avait décrit ce qui allait se passer : survie, résilience et phase de relance. Nous ne sommes pas encore sortis de la phase de survie. L'élément commun de ces sociétés est le manque de visibilité. Nous devons vivre avec la Covid dans les prochaines années. En tant que professionnels, nous savons organiser un salon, en filtrant les exposants et les visiteurs, les contraintes sanitaires, laissez-nous donc le faire et faisons le ensemble.

En France, il y a un écart de dix points entre les grandes villes, les métropoles, et les provinces. La clientèle domestique tient encore, mais la mobilité internationale est bien évidemment par terre. 

Sans mobilité, un tas de métiers sont touchés comme l'évènementiel, or ces activités qui drainent les flux sont vitales pour les autres métiers (restaurants, hôtels).

Dans ce contexte, nous travaillons sur des propositions d'avenir avec les entreprises pour le tourisme et l'évènement français. Il faut orienter les investissements vers l'innovation. La France est un leader du tourisme et il faut qu'elle le reste."

Activité MICE, comment résister et se transformer ?

Pablo Nalkhlé Cerruti, DG Viparis : "Notre objectif est de rendre flexibles les espaces d'accueil, et de tendre vers l'hybridation les formats de ces établissements. 

Plusieurs points importants :

La RSE : dans l’industrie de l’événement, nous sommes confrontés à divers problèmes : l’impact carbone, la biodiversité, ou la lutte contre le gaspillage.

La notion de flexibilité : l’avenir est d’avoir des espaces de plus en plus flexibles : capacité d’avoir plusieurs types d’événements : congrès, salons, events plus petits... 

La connectivité : le monde du digital. A quel endroit l’outil est-il le plus performant? Un événement est la gestion d’une communauté et un salon est un lieu où l'on fait des affaires.

Diversité : l’enjeu est de savoir quoi apporter pour une expérience totale sur l’événement. Par exemple, ajouter à l’hôtellerie la restauration, du shopping, le divertissement, etc."

Comment réassurer la clientèle corporate et soutenir la filière MICE ?

Arnaud Molinié, Président, Loxamed : "Nous avons installés une unité près d'un foyer de travailleurs migrants, ce profil de personnes était laissé pour compte. Nous avons dû dépister et isoler 600 personnes pour éviter que cela ne devienne un cluster. Il y a eu beaucoup de presses et demandes entrantes. Nous avons accompagné le déconfinement auprès de fédérations de clubs de sports. Nous sommes un agrégateur de solutions souples pour accompagner le retour des salariés et des entreprises au travail.

Nous avons sécurisé 80 personnes qui s'occupaient des évènements. La zone de santé peut même s’installer dans les hôtels et dans les événements. Il faudrait être en capacité de passer de la  simple prise de température au traçage de la population.

Loxamed a accompagné toutes les composantes médicales, dans le cadre d'une pandémie ou d'un évènement majeur, nous avons besoin d'agilité et de réponses."

Comment convaincre les investisseurs de continuer à parier sur l’hôtellerie ? Comment conserver des opportunités de développement ?

Sébastien de Courtivron Regional Director Western Europe : "Beaucoup de nouvelles offres apparaissent, il y a donc de quoi faire dans les mois à venir malgré la crise du Covid. 

 L’intérêt de notre marque Radisson Individuals est de permettre à l’hôtelier de conserver son ADN afin qu’il s’agrège une valeur de distribution supplémentaire.

On observe un changement de type d’investisseurs : d’un côté les traditionnels et de l’autre les nouveaux investisseurs qui voient cela comme une opportunité de rentrer sur le marché.

La clientèle nationale et locale nous a beaucoup aidé à passer l'été, et nous continuerons d'effectuer ces efforts commerciaux. Nous avons également amené la digitalisation au sein de nos établissements. 

Le modèle hybride est présent dans nos établissements (spa, piscine, restaurant) et nous offrons un véritable entertainement. Nous réfléchissons maintenant de manière différente grâce à cette crise."

Willemjin Geels Vice-Présidente Development Europe IHG : " Nous voyons des profils différents d'investisseurs. La confiance dans notre secteur est présente sur le long terme. Cette crise est temporaire, la reprise sera certainement rapide. Historiquement, le secteur est plutôt résilient, et cela donne confiance aux investisseurs. 

Chez IHG, nous avons commencé à regarder en dehors des grandes villes. Nous savons que sur certaines destinations, les clientèles sont présentes.

Nous misions beaucoup sur la clientèle internationale, mais cet épisode nous a forcé à revoir nos offres existantes et à en mettre en place de nouvelles en très peu de temps. Une de nos stratégies consiste à miser sur le long séjour. 

Notre rôle a été de rassurer nos clients et nos hôteliers à travers de nombreuses solutions pour faire face à cette crise. "

L’ambition Accor en Europe du Sud.

  Maud Bailly, CEO Southern : "Accor est un portefeuille de marques uniques. La restaurations, le divertissement et le sport sont les services qui répondent à la demande des clients. Dans l’hôtellerie la puissance d’une industrie c’est sa marque. Et ces marques ce sont différentes segmentations.

L'Europe du Sud ce sont sept pays, qui représentent 22% du réseaux Accor. La violence du choc de la Covid-19 est sans précédent pour notre industrie : les voyages internationaux ont chuté de 1 milliard, avec une résilience variable selon les segments. Les provinces résistent mieux. 

Accor accompagne plus que jamais ses partenaires face à la crise. Il y a eu une réelle réactivité de la politique commerciale et une flexibilité commerciale. 

Oui, l'année 2021 ne sera pas évidente, mais nous dépasserons la crise. L'idée est d'aider nos hôtels à remonter la pente, faire revenir le business, et acquérir des clients. 

L’idée est d’aider nos hôtels à récupérer du business par les autres services en insistant sur le segment loisir. Nous avons promu le marché domestique et réalisé des pages régionales qui donnent envie aux clients de consommer local. Nous travaillons le staycation. 

Le segment MICE a été particulièrement impacté aussi nous portons une politique de réassurance active auprès des clients : réalisation du label #allsafe, l'idée étant de maintenir l'envie du client de voyageur en le rassurant. Nous avons décidé de lancer la campagne de soutien à la restauration, diversifier les leviers de business en fournissant des bonnes conditions de travail au client : nos restaurants peuvent servir après 21h pour la clientèle hébergée et pour les clients qui ne séjournent pas, nous leur proposons de venir dîner tôt 18h30-20h30.

Accor a simplifié son organisation depuis le 1er octobre afin d'avoir une proximité avec le client et les partenaires. 

Pour se déployer, nous misons sur la notoriété de nos marques du segment midscale, eco et premium. Les nouvelles marques lifestyles ont aussi été promues. 

Nous avons également mis en place un puissant levier d'acquisition et de fidélisation clients : l'écosystème ALL, ainsi qu'une carte cobrandée au service du quotidien, permettant d'alimenter les accès aux différents services."

Hôtel et coworking, un destin commun ?

Stephane Bensimon, CEO  WOJO : "En quelques mots WOJO propose des espaces de co-working et des salles de réunions en France et récemment en Espagne. Nous hébergeons plus de 500 entreprises. Pourquoi existons-nous? Les tendances ont changées : changement de génération, apparition du nomadisme et évolution de la  comptabilité. 

Notre but est de faire faire des économies aux entreprises sur des espaces existants dans le marché de l'hospitalité. Nous proposons aux entreprises de prendre de l'espace dans les hôtels, ou espaces de réunions. Nous proposons une réelle expérience au sein de l'espace de travail car le télétravail à la maison a montré ses limites.

L'intérêt pour les investisseurs est d'optimiser l'exploitation des actifs. Pour les entreprises c'est l'opportunité de répondre  à des enjeux de RSE en réduisant le transport des collaborateurs. Et enfin pour l'hôtel cela génère de nouveaux revenus et de valoriser les espaces communs.

WOJO a également un système de géolocalisation sur son application, qui permet de trouver un espace de travail autour de soi."

Comment restaurer une économie performante et dans quelles conditions ? 

Nicolas Baverez, économiste et Historien : "L’épidémie est un choc particulier par sa violence. C’est un choc universel. 197 états sont touchés. La crise est complexe : sociale, sanitaire, économique, humanitaire et géopolitique.

Les réactions sont très différentes : la Chine par exemple, a repris le contrôle et c’est le seul pays qui va reprendre sa croissance.

Cette épidémie est un test sur la qualité de la gouvernance des nations. Il n’y a pas de monde d’après, l'opposition complète entre l’avant et l’après est une idée fausse.

Il y a un choc sur les mégalopoles : les épidémies ont à chaque fois marqué des arrêts dans les civilisations. Aujourd’hui : il y a un problème de rapport qualité prix. Le confinement a marqué au fer rouge les consommateurs. A long terme, ces mégalopoles continueront à attirer les richesses et capitaux.

Le télétravail à vie n’existe pas. 35% des emplois peuvent être basculés dans le monde du télétravail.

Il y a une divergence entre le sud (une crise sévère, chute des récessions très lourde et des nations qui souffrent énormément) et le nord de l’ Europe (peu endetté). L’Europe n’arrive pas à trouver de solution commune et il n'y a aucune alternative aujourd’hui.

La France est dans une situation compliquée. Elle est entrée affaiblie dans la crise (attentat 2015, gilets jaunes, grèves).

L'année 2020 est extrêmement dure, il y a un déficit de 10.5% du PIB. Le problème français spécifique est celui des banques touchées, la construction d'industries, la crise des services : il nous reste peu de pôles d'excellence (tourisme, aéronautique, automobile). Ces secteurs sont frappés de plein fouet par cette crise. La France va se retrouver amputée de 9.4% du PIB. Les pouvoir publics ont vite réagi sur l'urgence.

Aujourd'hui, il est important de prendre en considération le choc d'offres en repositionnant l'économie française. Cela montre que nous ne sommes pas dans une logique de reprise, mais de reconstruction. Il y a un réel repositionnement de secteurs d'activités. 

Il faut donc tirer des leçons de cette crise : ne pas commettre d'erreurs et penser à l'autonomie et à la résilience des entreprises. Il faut anticiper et investir dans la connaissance de son marché et de ses clients, mettre en place des stratégies globales est primordial. Il faut avoir la capacité de leadership fondée sur le courage de la vérité, et affronter des faits difficiles."