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#GLF19 | « Dans notre industrie numérique, le modèle dominant n’est pas les gros mangent les petits, mais les rapides dépassent les lents »

Sureté, sécurité, digital, stratégie d'autres enjeux cruciaux pour les hôteliers ont été abordés lors de la deuxième journée du Global Lodging Forum. Des experts et professionnels du secteur ont partagé leur vision, leurs envie, leurs souhait avec tous en commun la volonté d'avancer, de conquérir et de progresser.

Lire aussi les citations et moments forts des 2 premières journées de l'édition 2019 du Global Lodging Forum :

Quelques photos sont disponibles ICI. René-Georges Querry

Il est difficile de parler de « gestion de crise », l’expression est presque un oxymore. Par essence, une crise ne se gère pas : la crise c’est toujours l’inconnu, malgré la préparation, c’est l’inattendu qui fait la crise. Malgré tout, il faut se préparer, justement pour réduire la crise, réduire le risque, ce qui n’est pas connu. Et la situation n’est pas si noire. Sur le risque terroriste par exemple : aucune attaque sur les hôtels en Europe, même si le risque perdure en Afrique et au Moyen Orient. Et sur les risques liés aux grognes sociales, presque des émeutes en décembre, là aussi la situation n’est pas catastrophique pour l’industrie de l’hébergement. Selon mes sources, les émeutes sont avant tout le fait de 2 groupes : des petits casseurs, c’est la petite délinquance, et des black blocks, des militants radicaux et politiques, souvent d’extrême gauche. Or les premiers ne s’intéressent qu’aux boutiques, pour y faire leur marchés, et les seconds ne voient que les symboles, car le Fouquets en était devenu un. Les hôtels ont été épargné, et ne sont a priori pas immédiatement en danger.

René Georges Querry, security expert

  Nicolas Baverez


Après un momentum favorable, entre 2012 et 2018, quelles sont les perspectives, pour l’hôtellerie, pour l’Europe, pour le monde ? Le sauvetage des banques s’est fait au détriment des classes moyennes, et au passage nous avons perdus les citoyens des démocraties. Partout, c’est le risque qui apparait : montée des populistes, en Italie, en France, Brexit, affrontements entre la Chine et les Etats-Unis, taxe sur les importations sur l’acier et l’aluminium aux Etats unis, donc contre nos entreprises du transports, de l’automobile. Le leadership de l’Amérique du Nord prend fin, le capitalisme voit son centre de gravité basculer vers l’Asie, et de nouveaux clients apparaissent avec la montée en puissance des classes moyennes des pays du sud. Voilà les perspectives.

Nicolas Baverez, economist and historian

  Alexandre Viros

Quelques conseils pour la digitalisation : il faut partir vite. Dans notre industrie, le modèle dominant n’est pas les gros mangent les petits, mais les rapides dépassent le lents. D’ailleurs la SNCF crée son propre site, OUI SNCF, dès l’année 2000. Alors qu’à ce moment, 1% des ventes se font via le digital et seul 14% des français ont accès à internet. Nous sommes partis tôt. Et nous continuons dans cet optique : penser contre nous même, être attentif, jamais moqueur, jamais sceptique – un trait trop français. Voilà : celui qui dit savoir comment nous consommerons dans 10 ans a tort, il se trompe, pire il est sans doute un peu dangereux. Au moins pour son entreprise.

Alexandre Viros, Managing director, OUI SNCF

  Remy Merckx

Amazon et Google ont des bases de clients importantes, des moyens de payement développés… Oui ils représentent des menaces. Cela dit, pour le moment nous avons des très bons rapports, avec Google par exemple. Nous sommes l’un de leur plus gros client. La vraie question à se poser, c’est la chaine de valeur. Celui qui sera en pole position sera celui qui accompagne le client de bout en bout. C’est pour ça que chez booking nous voulons devenir des accompagnateurs de voyages : de la porte du domicile à celle du restaurant, qu’il soit au Brésil ou ailleurs. Booking va permettre de réserver le transfert aéroport / hôtel, l’hébergement, une voiture, des billets pour les transports en commun. Booking travaille sur le trip, le voyage, du début à la fin.

Remy Merckx, VP digital, Radisson hotel Group, Vanessa Heydorff, Managing Director France, Spain and Portugal, Booking.com

  Willemijn Geels

Vous savez, le mix used ça fait longtemps que ça existe. Et chez IHG, notamment avec Intercontinental, cela fait longtemps que nous le pratiquons. Prenez l’Intercontinental de Lyon, qui ouvrira en Juin prochain : l’hôtel est installé dans un bâtiment historique, l’hôtel dieu de Lyon, mais dans le même ensemble il y aussi des bureaux, du retail en pied d’immeuble…. L’ensemble doit cohabiter. Autre exemple, IHG a racheté cette année six senses. 18 nouveaux resorts sous cette marque sont prévus, et nous souhaitons 60 propriétés d’ici quelques années. Or six senses, c’est du resort, mais aussi du SPA. C’est encore du mix used, et chez IHG.

Willemijn Geels, VP development Europe, IHG, Gwenaëlle POUY, Head of development Hotels Covivio

  Karin Sheppard

L’un des défis pour l’avenir de notre groupe, IHG, est d’améliorer le recrutement. Les talents, les garder, les faire venir, c’est peut-être le point le plus important. Nous devons réfléchir : comment pousser les jeunes à faire carrière dans l’hôtellerie ? Aujourd’hui nous savons que les valeurs sont au centre de la recherche de nos employés : nos collaborateurs veulent partager les valeurs de l’entreprise. Cela veut dire que nos valeurs doivent se traduire dans la réalité du travail de nos collaborateurs : ils doivent se sentir, accueillis, bienvenus, respectés. Il faut aussi amener plus de diversité. D’ailleurs, nous le faisons déjà : 38% de cadres Femmes, 36% de femme dans les équipes de direction. Et nous devons encore aller plus loin, nous ouvrir, attirer les meilleurs, pour permettre notre croissance futur.

Karin Sheppard, Managing director, IHG

  Dimitri Manikis

J’étais venu vous parler de Wyndham – et un peu de la Grèce, soyons honnêtes -. De nos projets pour le groupe. De nos ambitions. Et je me demandais comment résumer l’ensemble, pour conclure et être sûr d’avoir bien transmis notre stratégie. Alors je me suis rappelé une de mes prises de parole, devant les employés du groupe, une prise de parole où, justement, j’avais expliqué notre vision de l’avenir, pour Wyndham. J’avais parlé longuement… Et puis, à la fin de mon intervention, j’avais demandé à l’assemblée s’ils avaient des questions. Au début, personne n’a osé prendre la parole, j’étais inquiet : est ce qu’ils avaient tout bien compris ? Est-ce que j’avais été trop mauvais ? Et puis, quelqu’un a pris la parole, un employé qui travaille toujours chez nous aujourd’hui, et il m’a dit : Aye Boss, je crois que j’ai bien compris votre pensée, « Be First, be fast, or be fool ». Et je crois que personne d’autre n’a depuis, mieux exprimer notre stratégie.

Dimitris Manikis, president and managing director EMEA, WYNDHAM hotels & Resorts

  Giridhar Sanjeevi

Indian Hotel Company Limited a une longue histoire. Nous existons depuis plus de 100 ans, nous sommes l’un des groupes les plus importants en Asie du Sud Est. Nous sommes une entreprise iconique, nos marques sont iconiques. Mais maintenant, nous voulons être rentable. Et pour ça nous devons nous ré imaginer. Revoir notre fonctionnement. Par exemple nous avons ré organisé notre catalogue de marque. C’est là, la clé de notre futur. Et ça marche : depuis le lancement de ce plan, notre chiffre d’affaire a progressé de 10%. L Ebitda de 27%.

Giridhar Sanjeevi, Executive VP & Chief Financial Officer, IHCL

  Simon Pedro Barcelo Vadell

L’un des avantages de travailler dans un groupe familial, c’est que lorsque je veux ou dois prendre une décision, c’est à mes frères et sœurs que je dois m’adresser. Cela rend les choses, plus rapides, directes. Aussi permettez moi de vous présenter notre prochaine propriété : le plus grand de nos resort jusqu’à présent, il ouvrira avant la fin de l’année au Mexique, au Sud de Cancun, avec plus de 600 clés… Nous allons insister avec les resorts, c’est là où nous sommes le plus fort. Pas besoin de se perdre en théorie : c’est un groupe fort que nous voulons, moins de dettes, plus d’actifs - nous avons gardé une partie du parc en Asset Right -. Être solide pour l’avenir : c’est notre objectif.

Simon Pedro Barcelo Vadell, Co Chairman Barcelo Hotels & Resorts

  Sébastien Bazin

Je ne vais pas vous parler d’Accor. Il n’y a pas besoin, il y a des choses plus intéressantes. Et puis parce qu’il n’y a pas grand-chose à dire, tout simplement. Car Accor va très bien. L’histoire est belle, les chiffres sont bons, tout va bien. Certes, le cours en bourse me plombe un peu, mais c’est un détail : je sais ce que je fais. Je vais plutôt vous parler de ce qui se passe dans le monde, c’est ma vue personnelle bien sûr, peut-être que l’avenir me donnera tort, ou raison, nous le verrons dans 10 ans.

Vous voulez savoir qui dominera le marché de l’hôtellerie et de l’hébergement dans 10 ans ? C’est simple : il existe deux types de données. Les données froides, brutes, c’est la « data ». Et c’est ces données que détiennent les Facebook, Amazon, Google… Et il y a les données chaudes, humaines, les récits, les discussions : et ça, c’est la donnée que nous, les hôteliers, détenons. Le prochain dos argenté, le mâle dominant, sera celui qui arrive à croiser ces deux types de données.

Comment se fait-il qu'après avoir raté le virage de la distribution, nous fassions encore la même erreur en laissant l'américain Wework arriver en Europe ?

Sébastien Bazin, CEO, Accor

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