Accéder au contenu principal

Entretiens

Entretien, Eric de Neef: “Business as usual dans nos 400 hôtels”

De nationalité belge, diplômé en Hotel Management du Ceria de Bruxelles, Eric de Neef a rejoint le groupe Rezidor en 2011 comme Senior Vice President en charge de la marque Park Inn by Radisson. Il a ensuite été nommé Senior Vice President, Marketing, CRM & Global Branding en Janvier 2013, puis Executive Vice President & Chief Commercial Officer en Juin 2014. Auparavant, il a effectué une bonne partie de sa carrière au sein du groupe AccorHotels en Belgique, puis au siège comme responsable des marques All Seasons, Mercure and MGallery pour la France et le monde.

Quel est l’état d’esprit au sein de l’entreprise quand un changement radical d’actionnaires est en cours ?

 Il y a eu une première phase de revue stratégique engagée par le groupe Carlson aux Etats-Unis pour sa division hôtelière. Nous en avons été tenu écartés et cela a provoqué naturellement un certain malaise sur l’avenir de Rezidor, filiale à 52% de Carlson. Le flottement a été entretenu par les spéculations de la presse économique sur notre avenir et sur les groupes concernés par une éventuelle reprise. Pour autant, pendant toute cette période, jusqu’en mars dernier, le leitmotiv du management était clair : “ business as usual ”, nous avons 400 hôtels dans 80 pays à faire tourner chaque jour. Et la famille Carlson peut très bien décider de conserver et même de renforcer son activité hôtelière.

Dès l’annonce officielle du rachat de Carlson Hotels par le groupe chinois HNA, les choses sont devenues plus claires, mais avec une nouvelle alternative : que pense faire HNA de la filiale Rezidor ?

Nous devons encore attendre quelques mois pour le savoir. Dès l’automne prochain, quand le processus d’acquisition sera entériné par les autorités américaines, HNA aura quatre semaines pour faire savoir aux autorités de la bourse suédoise, où Rezidor est coté, quel est leur souhait. Deux possibilités se présentent : lancer une OPA sur les 48% et privatiser Rezidor ou vendre au minimum 22% du capital pour passer sous la barre des 30%. Voilà où nous en sommes. Notre message aux équipes, aux propriétaires, aux investisseurs reste le même, ne perdons pas de temps en spéculations, les hôtels et les clients attendent de nous que l’on soit au plus près d’eux. 

D’une manière générale, est-ce que les différents épisodes de fusions-acquisitions de ces derniers mois ont dédramatisé le contexte, en montrant que cela n’a pas de caractère exceptionnel ?

Il faut dire que la fusion-acquisition de Marriott avec Starwood Hotels a donné un véritable feu vert à une nouvelle phase de consolidation dans l’industrie hôtelière que tout le monde attendait depuis quelques années. On pensait qu’elle se produirait après la crise de 2009, elle a pris un peu de retard. Les opérations entre Accor et Fairmont-Raffles et d’autres encore sont la concrétisation d’une nécessité pour les groupes mondiaux d’être plus puissants face à leurs interlocuteurs de la distribution ou de la technologie. La taille est pertinente en matière d’offres, de marketing, de commercialisation, mais cela va représenter un véritable challenge de marier des cultures et des équipes. Les rachats font sens au niveau financier, encore faut-il qu’ils fassent aussi sens dans les opérations.

BluPrint, nouvelle interprétation de la chambre Radisson Blu. Le monde change très vite et notamment les comportements des clients face à de nouveaux outils, de nouveaux produits, de nouvelles offres, l’industrie hôtelière a-t-elle réagi assez vite à ces changements ?

Nous avons réagi un peu tard, mais heureusement pas trop tard. Il faut reconnaitre que pendant les belles années de l’hôtellerie quand un incident se produisait avec un client mécontent, nous nous excusions sans être totalement dans une philosophie de reconquête de sa fidélité. Certes, nous nous préoccupions du delta entre la qualité délivrée dans nos hôtels et la qualité perçue, mais lorsqu’un client nous quittait, deux autres attendaient de prendre sa chambre. Nous nous sommes un peu endormis sur nos lauriers et notre situation privilégiée dans les grandes villes. L’arrivée d’AirBnB et surtout de sa plateforme de mise en relations a secoué tout le monde de l’hôtellerie classique qui a dû se remettre en cause. Nous avons analysé les raisons du succès de cette plateforme et nous avons beaucoup d’arguments pour reprendre la dynamique de l’ancrage régional, de la connaissance locale, des contacts sociaux entre les clients et le personnel et les clients eux-mêmes. Park Inn et surtout Radisson RED sont notre traduction de cette reprise en main de notre vocation sociale et interactive. Nous sommes dans le même travail de réflexion sur Radisson Blu dans cette approche de connectivité et d’interaction entre les personnes.

Carlson Rezidor a résolument joué assez tôt la carte de la différenciation, notamment avec la conception architecturale et le design intérieur des Radisson Blu, faut-il encore aller plus loin dans l’expérience client ? 

Nous venons de proposer un nouveau concept de chambre, baptisé BluPrint, qui insiste sur les marqueurs identifiants de l’enseigne, mais avec une liberté laissée aux architectes locaux pour l’interpréter dans le contexte local. C’est vrai aussi pour la politique d’achat des produits auprès de fournisseurs locaux. Nous sommes très concentrés sur cette approche qui conserve la sophistication de la marque, le niveau de confort, en y ajoutant davantage d’empreinte locale.

Radisson Blu est une initiative européenne qui s’est diffusée dans le réseau mondial, son déploiement est-il suffisamment fort ?  

Il est vrai qu’à ce jour, il n’y a que trois Radisson Blu aux Etats-Unis alors qu’il y en a 240 en Europe, Moyen- Orient. De même, qu’il n’y a encore que 30 Radisson Blu en Asie. C’est un peu la faiblesse que nous devons combler au niveau des flux mondiaux entre les continents. L’exposition de la marque n’est pas suffisante à ce stade. Concernant Radisson aux US, il faut apprécier le mouvement entrepris par Carlson et les propriétaires. Une cinquantaine d’établissements sont sortis du réseau américain en l’espace de quatre ans, et plus de 600 millions de dollars ont été investis dans les rénovations des Radisson Green, la marque initiale. C’est ce qui justifie une hausse de 9% du RevPar en 2014 et en 2015. Maintenant que ce repositionnement est effectué, il faut le communiquer au monde entier pour réaffirmer notre image.

Quels sont les premiers retours après quelques mois d’exploitation du Radisson RED de Bruxelles ? 

Je ne vous cache pas que l’on a ouvert le Radisson RED au plus mauvais moment, compte tenu des circonstances dramatiques vécues par la capitale. Commercialement nous ne sommes pas au niveau espéré, mais ce n’est qu’une mauvaise passe à gérer. Le plus important pour la marque, sur le long terme, c’est la perception que la clientèle en a. Après quelques semaines, nous avons atteint une note de 4,6/5 sur TripAdvisor et le focus est mis sur l’expérience client. Ce qui ressort des commentaires très positifs, c’est l’interaction avec le personnel et l’approche totalement différente de l’accueil dans un hall qui ne ressemble en rien à un hall d’hôtel, mais plus à une galerie d’art ou une salle de jeu. 

Comment maintenir cette perception sur la durée ? 

Cela passe par le recrutement et une façon totalement nouvelle de travailler. C’est assez expérimental dans un groupe qui a une culture hôtelière traditionnelle. Le recrutement est passé à travers les réseaux sociaux et les CV des candidatures devaient être accompagnés d’une petite vidéo pour exprimer sa personnalité. Nous cherchons des collaborateurs polyvalents et plutôt extravertis. Nous avons reçu plus de 600 vidéos, dont nous avons sélectionné 130 que nous avons invités à notre Casting Day dans un grand loft industriel en les mettant dans des situations de challenge, notamment d'interaction avec des passants dans la rue. Au final, dans les 25 collaborateurs engagés à Bruxelles, une bonne part vient d’écoles de comédiens. Ils sont encadrés par trois chefs d’équipe qui ont une grande expérience hôtelière pour leur inculquer les bases du métier. Radisson RED n’est pas un nouveau concept fondé sur la technologie de pointe, mais vraiment une expérience client différenciante.

Quels sont les ambitions de cette marque ? 

Treize hôtels sont déjà signés au niveau mondial et l’objectif est de parvenir à 60 ouvertures d’ici 2020. Le 30 juin nous réunissons un grand nombre d’investisseurs et de franchisés actuels au Radisson RED de Bruxelles pour leur faire vivre le concept en direct. Nous en attendons beaucoup de résultats positifs, notamment pour décortiquer le modèle économique avec eux. C’est aussi la force du concept qui a réduit le rôle du back-office à son minimum, simplifier énormément les procédures, apporter beaucoup de flexibilité aux espaces publics, comme les salles de réunion. 70% des espaces sont consacrés aux clients pour 30% de back-office. 

Est-ce que cela donne un petit coup de vieux à Park Inn by Radisson, l’autre marque “ fun ” du groupe ?

Park Inn est aussi l’un de nos enfants chéris et il n’est pas question de le négliger au profit du petit dernier, le “ new kid on the block ”. Cela fait déjà deux ans que la même réflexion a été engagée pour mieux utiliser les espaces publics et créer une meilleure interaction client autour de tables d’hôtes par exemple et le full access wi-fi. Park Inn est notre marque midscale quand Radisson RED se positionne en Upscale select services. Ce n’est pas le même segment et la marque a vraiment une carte à jouer. Nous sommes en train de former les équipes de Park Inn by Radisson sur une nouvelle signature : Happiness Guaranteed. La nouvelle campagne marketing est prête sur la promesse de la “ Happy place to be ”, aussi bien pour le personnel qui y travaille que pour les clients qui y séjournent. Tous doivent avoir le sourire. C’est une nouvelle déclinaison du “Yes, I can!” de Rezidor.

Accédez gratuitement à la suite de l'article

Créez votre compte et accédez à de nombreux contenus exclusifs

J'en profite

Déjà inscrit ?

Chargement...

Vous avez consulté 10 articles. Revenir à l'accueil ou en haut de la page.

Accéder à l'article suivant.

Inscrivez-vous pour ajouter des thèmes en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des catégories en favoris. Inscrivez-vous pour ajouter des articles en favoris. Connectez-vous gratuitement pour voter pour la candidature.

Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ? Déjà inscrit ?