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Entretiens

Entretien avec Yann Caillère, Président Exécutif de Louvre Hôtels : “S’il y a une chaîne de luxe française, c'est Concorde”

Le président de Louvre Hôtels, la nouvelle société qui réunit toutes les enseignes de l’ancien groupe Envergure et des Hôtels Concorde, a mis à profit ces huit derniers mois pour organiser son équipe et affiner sa stratégie de développement. Elle s’organise autour de trois thèmes : identité des enseignes, développement international et plus forte présence dans le créneau haut de gamme.

HTR Magazine : Quelles priorités avez-vous assigné à l’équipe constituée autour de vous ? _ Yann Caillère :

Il nous faut travailler davantage sur les enseignes pour leur donner une image plus claire et plus en phase avec leur temps. L’équipe marketing est réorganisée avec des chefs de produits par enseigne pour donner du contenu et de la valeur à chaque marque. D’une manière générale, nous devons être plus créatifs dans notre manière de communiquer et de suivre nos clients. Nous avons fait le choix de nous concentrer sur notre première place française sur le créneau deux étoiles, qui soutient nos ambitions internationales en hôtellerie économique, et sur le développement haut de gamme grâce au prestige des hôtels Concorde. Notre chance est d’être peu présent sur le segment trois étoiles.HTR : Aurez-vous davantage recours à la franchise ? _ Y. C. : La franchise fait partie des outils de développement que nous utilisons en hôtellerie économique avec une direction qui est très attentive à l’expression des desiderata des franchisés. Nous les voyons régulièrement à travers les différentes commissions de travail. Atout niveau, il y a un vrai rapport humain qui va au-delà des relations contractuelles. Cela nous met un peu plus de pression et c’est très bien comme cela. Kyriad a de belles opportunités de développement quand les marchés sont propices à la franchise. Le produit est moins normé dans son architecture, mais il doit respecter des normes de services strictes. Il faut donc que les futurs partenaires soient habitués à respecter ces règles.HTR : Vous annoncez donc l’abandon de Bleu Marine ? _ Y. C. : Un réseau hôtelier implique une présence dans les grandes métropoles européennes où se concentre le trafic via les nouveaux modes de communication. Développer Bleu Marine, c’est gérer une enseigne de plus alors que notre souhait est de nous recentrer. Avec Kyriad, nous avons réussi à positionner rapidement une nouvelle marque hôtelière. Son prolongement avec Kyriad Prestige est plus efficace avec deux priorités : affiner le produit par rapport aux Kyriad classiques et accélérer le développement, d’abord en France et ensuite au niveau européen, pour que l’effet réseau fonctionne. Nous ne développerons plus Bleu Marine.HTR : Comment allez-vous faire évoluer votre hôtellerie économique ? _ Y. C. : L’évolution touche deux aspects, les concepts et leur développement en France et à l’international. Nous sommes n°1 en France sur le créneau deux étoiles à travers Campanile et Kyriad avec la ferme intention de rester à cette place. Campanile doit être dynamisé avec un travail au niveau du branding et du logo. Notre première réflexion porte sur la restauration. J’ai constaté avec plaisir que Louvre Hôtels porte la restauration dans ses gênes. Nous avons toute l’expertise nécessaire jusqu’aux étoilés Michelin pour maîtriser les concepts. Quatre sites vont tester de nouvelles formes de restauration qui seront opérationnelles dès octobre. Après la validation qui interviendrait au 1er trimestre 2006, au fur et à mesure des rénovations du réseau et des constructions, c’est le nouveau concept qui sera mis en place. La deuxième réflexion se traduit par l’expérimentation de nouveaux modèles de chambres dans nos dernières réalisations à Murcia en Espagne et à Rivoli en Italie. Après la période de test, la nouvelle chambre Campanile sera développée dans les ouvertures et les rénovations. Nous finalisons le nouveau concept de restauration de Kyriad autour de Karousel, une invitation au voyage culinaire sous différentes formes. Enfin, la nouvelle identité visuelle plus sympathique de Première Classe autour d’une petite fleur a accompagné le lancement du nouveau concept de chambre sur quatre sites. Cela s’est traduit par des augmentations de taux d’occupation ou de prix moyen et souvent les deux. D’ici à la fin de l’année une trentaine d’hôtels, dont 18 filiales, vont être rénovés. L’objectif est qu’à la fin 2007, de 80 à 90 % du réseau soit aux nouvelles normes.HTR : Quelle est la prochaine étape ? _ Y. C. : Notre plus gros chantier, c’est le développement. Nous sommes sur un rythme annuel de 12 à 13 ouvertures et l’objectif des trois prochaines années, c’est de le multiplier par trois dans trois directions prioritaires : l’Europe de l’Est en s’appuyant sur notre forte présence en Pologne et partir à la conquête du pays, en dehors de Varsovie, avec Campanile et Première Classe – des enseignes qui correspondent très bien à la maturité du marché - puis de rayonner ensuite dans les pays limitrophes. Deuxième axe, le Royaume-Uni, toujours avec Campanile pour ne pas chercher l’affrontement avec la nouvelle marque Premier Travel Inn de Whitbread. Troisième axe, l’Espagne et le Portugal, avec Campanile dans un premier temps et ultérieurement avec Première Classe. L’objectif primordial est de créer un véritable réseau européen pour Campanile. Notre objectif est clair, quand on va dans un pays, il faut viser les trois premières places du podium, sinon ce n’est pas la peine.HTR : Ces marchés ne risquent-ils pas d’être encombrés ? _ Y. C. : Dans l’hôtellerie économique de chaînes, l’Europe est encore assez loin, comparée au marché français. En France, on compte plus de 1 500 hôtels, en Angleterre ce n’est pas la moitié ; en Allemagne, en Espagne, en Italie, dans les pays de l’Est, on est encore bien en dessous. Il y a de la marge comme en Espagne. Dans mes fonctions chez EuroDisney, j’ai rencontré des interlocuteurs espagnols qui ont le comportement “risk taker” des anglosaxons et le côté débrouillard des latins. Quand ils s’engagent et qu’ils vont au bout de leur ambition. J’y vois beaucoup d’opportunités de développement en catégorie économique.HTR : Comment voyez-vous votre place dans le quatre étoiles ? _ Y. C. : Notre feuille de départ, c’est Concorde, qui mérite d’être mis en avant en apportant plus de contenu à la marque et en assurant son développement. Aujourd’hui, le réseau Concorde se partage entre les hôtels exploités en propriété et des hôtels affiliés à la centrale de réservation. Il y a d’autres modèles d’intervention que nous n’avons pas utilisés comme les contrats de gestion pure ou de management avec participation minoritaire.HTR : Quel pourrait être le positionnement de Concorde à l’international ? _ Y. C. : S’il y a une chaîne de luxe française, c’est Concorde. L’image du palace français est identifiée au Crillon, au Lutétia, au Martinez…, pour lesquels nous avons un plan d’investissement important. Nous avons la légitimité des palaces mythiques dans des villes mythiques avec un produit et un service hauts de gamme, en hébergement et en restauration étoilée. Cet acquis peut se décliner au niveau européen. Nous sommes contactés aujourd’hui par des investisseurs qui cherchent un produit différent des deux modèles qui prévalent dans l’hôtellerie de luxe, le modèle américain et le modèle asiatique. Nous avons une carte à jouer pour développer un modèle français avec une touche européenne partout où nous serons implantés.HTR : Les affiliés auront-ils un rôle à jouer dans ce schéma ? _ Y. C. : Nous réunissons les 62 hôtels affiliés à Rome en septembre prochain pour trouver de nouvelles relations de travail gagnantgagnant. Nous améliorons le site Internet de réservation et nous renforçons le réseau de vente en rouvrant le bureau en Allemagne. Marie-Bé Lallemand, directrice générale Opérations Luxe, va s’occuper d’augmenter la visibilité et la lisibilité du réseau Concorde. Nous avons déjà des expériences de coopération comme la formation de chefs que nous venons de concrétiser avec notre affilié Tokyo Hotels. Ils seront reçus au Crillon dans la brigade de Jean-François Piège.HTR : Où comptez-vous développer la présence de Concorde ? _ Y. C. : Partout où l’on peut apporter une différence par notre approche du luxe à la française et partout où la clientèle qui fréquente nos palaces français justifie qu’on les accompagne. Nous avons repris en location l’Hôtel de la Paix à Genève, en cours de travaux, et nous construisons un hôtel à Berlin, ainsi qu’un hôtel à Marseille. Nous avons notre place dans les destinations phares en Europe et à terme au Moyen-Orient et en Asie.HTR : Allez-vous développer de nouveaux concepts ? _ Y. C. : Le resort est le seul marché où Concorde n’est pas présent pour l’instant. C’est un produit qui doit faire partie de notre gamme rapidement pour avoir une offre complète dans le haut de gamme et nous y travaillons.HTR : Disposerez-vous des moyens financiers suffisants pour assurer tous ces développements, face à des concurrents européens et mondiaux qui mobilisent d’énormes capitaux ? _ Y. C. : Nous sommes en train d’organiser une autre approche patrimoniale avec le recours à des sociétés foncières. Le groupe est faiblement endetté et dispose ainsi d’une marge de manoeuvre importante et, troisième levier, nous sommes prêts à travailler davantage avec des partenaires, ce qui n’était pas dans la culture initiale du groupe, pour générer un effet multiplicateur.HTR : Aurez-vous davantage recours à la franchise ? _ Y. C. : La franchise fait partie des outils de développement que nous utilisons en hôtellerie économique avec une direction qui est très attentive à l’expression des desiderata des franchisés. Nous les voyons régulièrement à travers les différentes commissions de travail. Atout niveau, il y a un vrai rapport humain qui va au-delà des relations contractuelles. Cela nous met un peu plus de pression et c’est très bien comme cela. Kyriad a de belles opportunités de développement quand les marchés sont propices à la franchise. Le produit est moins normé dans son architecture, mais il doit respecter des normes de services strictes. Il faut donc que les futurs partenaires soient habitués à respecter ces règles.

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