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Entretiens

Entretien avec Wolfgang M. Neumann, P-dg de The Rezidor Hotel Group

Wolfgang M. Neumann a rejoint Rezidor en mai 2011 en tant que Chief Operating Officer, pour se préparer à prendre la suite de Kurt Ritter au poste de P-dg et poursuivre la mise en place de Route 2015. Lancé en décembre 2011, ce programme mise sur la «génération de revenus» à travers, notamment, des partenariats stratégiques avec Carlson, des réductions de coûts, des programmes accélérés de gestion d’actifs, et la poursuite de la croissance du portefeuille hôtelier, particulièrement dans les pays émergents comme la Russie/CEI et l’Afrique. Agé de 51 ans, Wolfgang M. Neumann est né en Autriche. Formé à l’Institute of Hotel & Tourism Management de Klessheim, en Autriche, il a également suivi des cours de Senior Executive Management au sein de l’Insead Management School en France et à la Cornell University de New York. Wolfgang M. Neumann a travaillé plus de 20 ans au sein du groupe Hilton Hotels & Resorts, où il a occupé plusieurs postes de direction comme président Royaume-Uni et Irlande, et président Europe & Afrique. Avant de rejoindre le groupe Rezidor, Wolfgang M. Neumann travaillait pour l’Arabella Hospitality Group en Allemagne, en tant que directeur général.

Êtes-vous en ligne avec les objectifs fixés par Route 2015 ?

Nous avons crû à un rythme soutenu ces dernières années en termes de développement, pour atteindre un parc de 330 hôtels en opération et 100 autres en développement. En ce qui concerne les objectifs financiers de Route 2015, soit augmenter notre ratio de marge d'exploitation (EBITDA %) de 6 à 8 points d'ici l'année 2015, nous sommes en bonne voie pour atteindre cet objectif puisque notre marge brute a progressé de 2,1% en 2012 et les résultats de l'année 2013 sont très positifs avec une hausse de la marge d'EBITDA proche de 2,8% au cours des trois premiers trimestres. Nous avons ainsi dépassé nos objectifs pour cette année. Les principaux moteurs de Route 2015 sont : la génération de revenus, or nous gagnons des parts de marché ; le développement, notamment dans les pays émergents ; la réduction des coûts, ce qui va se matérialiser par entre 30 et 50 millions d'euros d'économie ; et la gestion de notre portefeuille d'établissements, avec le développement du groupe en asset light [NDLR: sans être propriétaire de l'immobilier, c'est-à-dire des murs hôteliers], où nous sommes en ligne avec les objectifs fixés.Alors que certains groupes sont en train de revoir leur stratégie vis-à-vis des ventes et locations d'hôtels, la cession d'actifs est elle toujours au cœur de la philosophie de Rezidor ? Rezidor ne possède pas d'actifs hôteliers, nous sommes purement un opérateur, il est donc aisé pour nous d'être en asset light. Dans notre modèle de croissance, nous maintenons cette stratégie, notamment car notre développement est concentré sur les marchés émergents où l'asset light est la meilleure stratégie de développement. Nous avons encore un peu plus de 60 hôtels en contrats de location et nous prenons des initiatives ciblées pour désendetter le groupe. En tant qu'opérateur hôtelier, pour soutenir notre expansion dans des villes-clés, nous ne sommes pas fermés à l'idée d'inscrire des hôtels à notre bilan, mais notre stratégie est et demeurera centrée sur l'asset light.Quel regard portez-vous sur le développement de Rezidor depuis votre arrivée au poste de président directeur général ? Je pense que nous sommes sur la bonne voie et que nos progrès sont prometteurs. Nous avons des objectifs clairement définis par Route 2015, notamment en ce qui concerne les pays émergents. Nous avons particulièrement progressé en Europe de l'Est et en Russie, mais également au Moyen Orient et sur le continent africain. Nous avons réorganisé notre groupe afin de le décentraliser davantage, mais tout en restant unis autour d'une seule philosophie, dont la devise est " Yes, I can ". Quel sont vos objectifs de développement pour les prochaines années ? Nous avons actuellement 100 hôtels en cours de développement, dont la plupart dans les pays émergents, soit en Russie et dans les pays de la CEI, au Moyen Orient et en Afrique, principalement subsaharienne. Ces développements se font en asset light. Nous signons également des contrats de franchise, mais cela ne représente que 20% de notre portefeuille. La Russie, l'Arabie Saoudite, le Nigéria et la Turquie sont quatre marchés qui font l'objet d'une attention particulière du groupe, car leur développement économique est prometteur et leur parc hôtelier manque d'une offre de chaînes internationales. Vous avez récemment réalisés d'importants développement au Moyen-Orient, notamment l'Arabie Saoudite. Avez-vous d'autres projets pour la région, sur quels marchés ? Le Moyen-Orient est un marché en pleine croissance. La situation politique de certains pays a récemment affecté le climat des affaires, mais la région reste de manière générale une zone émergente très dynamique. Les principaux marchés sont les Emirats Arabes Unis et l'Arabie Saoudite, où nous avons actuellement 10 hôtels en cours de développement et où nous sommes en train de monter une joint-venture avec un partenaire local pour renforcer notre enseigne milieu de gamme Park Inn by Radisson dans la région. Dans l'ensemble du Moyen Orient, nous exploitons 30 établissements et 20 autres sont en cours de développement. Vous avez été parmi les pionniers en Afrique, en développant des établissements dans des pays parfois auparavant jugés politiquement instables. Ces risques sont-ils payants aujourd'hui, notamment financièrement ?Nous sommes présents en Afrique depuis de nombreuses années et nous disposons aujourd'hui de plus de 25 hôtels en exploitation dans la région et 20 sont en cours de développement, soit le plus grand pipeline en Afrique Subsaharienne. Le continent est plein d'opportunités, notamment pour positionner notre enseigne Radisson Blu dans les grandes villes, mais également dans certains pays comme le Nigéria, et pour développer une présence sur les marchés domestiques avec Park Inn by Radisson. L'Afrique est un continent qui connait actuellement un fort développement, qui dispose de ressources naturelles et de beaucoup d'infrastructures. Contrairement à certains marchés émergents, et je pense à la Chine où les développements sont parfois plus un pari sur l'avenir, les résultats financiers en Afrique arrivent dès l'ouverture des hôtels en raison de la forte demande d'établissements de qualité. Dans les pays où nous sommes présents, les rendements financiers sont très positifs pour nos propriétaires. Nous n'investissons presque pas directement en Afrique mais nous disposons d'un fonds d'investissements, Afrinord, via lequel nous pouvons injecter du capital dans certaines destinations stratégiques pour le développement d'hôtels. Dans les rares cas où nous avons investi, la rentabilité était également au rendez-vous.En ce qui concerne l'enseigne Park Inn by Radisson, quelle est votre vision du développement de la marque ? Park Inn by Radisson s'est développée très vite et nous avons aujourd'hui plus de 150 hôtels en opération dans les principales destinations. C'est une enseigne très orientée vers les générations X et Y et nous avons fait des recherches importantes pour mieux comprendre les attentes et les besoins de ce profil de clients, vraiment différents des générations précédentes et du segment haut de gamme. On parle alors d'individualisation et de connectivité. Nous avons redéfini la marque Park Inn et nous avons déployé ce nouveau concept d'hôtellerie milieu de gamme, notamment dans certains de nos nouveaux établissements à Amsterdam Schiphol, à Bruxelles, en Russie...En France notamment, vous avez transformé l'an dernier certains de vos contrats de location sous enseigne Park Inn en contrats de gestion car les établissements n'étaient pas assez rentables. Cela remet il en cause le développement de la chaîne dans le pays ? Cette opération est un bon exemple de la manière dont nous générons de la valeur via notre stratégie de gestion d'actifs. La sortie de sept hôtels Park Inn by Radisson de notre réseau nous a permis de dégager plus de deux millions d'EBITDA supplémentaires par an et nous avons également économisé la dépense en capital qu'aurait nécessité la rénovation des établissements en question. En ce qui concerne notre présence en France, nous sommes fiers d'être le premier opérateur sur le marché haut de gamme avec notre enseigne Radisson Blu, via laquelle nous opérons 16 hôtels sur le territoire. Nous avons ouvert un établissement à Nantes, allons rénover notre hôtel à Lyon, et sommes ainsi concentrés sur le marché haut de gamme à travers notre marque Radisson Blu.Quelles sont actuellement vos ambitions pour Missoni ? Avez-vous mis en parenthèses le développement de l'enseigne en raison de la situation économique actuelle ? Missoni est une enseigne de niche et a vocation à le rester. Nous concentrons actuellement nos activités sur Radisson Blu et Park Inn by Radisson. Dans un contexte économique morose, le développement durable est il toujours au cœur de votre stratégie ? Avez-vous quelques exemples d'impacts concrets ?Je pense que le développement durable ne doit pas être une priorité uniquement pour nous mais également pour tous les acteurs de l'industrie hôtelière internationale. Nous sommes déterminé à jouer notre rôle d'entreprise responsable autours de plusieurs composantes : celle du marché local, en étant actif auprès de la communauté locale ; celle de la protection de l'environnement et de la durabilité, en préservant les ressources de notre planète pour les générations futures ; et celle de l'économie d'énergie, pour laquelle nous disposons d'un programme leader, "Think Planet ", visant une économie de 25% d'énergie en cinq ans. Depuis cinq ans, nous faisons partie des entreprises les plus éthiques du monde et nous avons une feuille de route précise pour les prochaines années.

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