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Entretiens

Entretien avec Steven A. Rudnitsky, Président-directeur général, Dolce Hotels and Resorts: "Nous sommes une alternative aux autres marques haut de gamme"

Steven A. Rudnitsky a rejoint Dolce Hotels and Resorts en 2008, nouvelle étape d’une carrière de 30 ans au sein de groupes hôteliers comme Wyndham Worldwide et de biens de grande consommation: Kraft, Nabisco, Pillsbury, PepsiCo…

HTR Magazine : Spécialiste d'un marché de niche, diriez-vous que Dolce Hotels and Resorts est limité dans son territoire de développement ?

Selon les observateurs experts, la demande des groupes aux Etats-Unis est en passe de revenir dans la lignée des performances de 2007 et 2008. Rubicon, une société de recherche, explique que le portefeuille des réservations a augmenté de 6,7%. Nous pensons que la reprise a déjà commencé, bien que doucement, une observation fondée sur de meilleures réservations pour cette année. Nous espérons que la reprise s’accélère réellement vers la fin de l’année et le début de la prochaine, en particulier au moment où les entreprises recommence à envoyer leurs forces de ventes sur le terrain, reprenant le cours des formations à grande échelle – ce qui génère de l’activité de groupes – et organisent à nouveau des réunions externes pour déterminer la stratégies et les tactiques. Sur le plus long terme, nous envisageons trios à quatre années de flux de revenus très positifs pour l’industrie dès lors que le secteur des séminaires vise la formation, le repositionnement et l’invention d’activités de croissance.De nos jours, Dolce représente bien plus que ce qu’était l’entreprise autrefois. Nous avons transformé Dolce International – une société de gestion de centres de conférence – en Dolce Hotels and Resorts, une enseigne hôtelière présente dans les loisirs et les réunions avec un mix de clientèle à 60% de groupes constitués et 40% de clients de passage. Nous sommes une alternative viable et reconnue aux autres marques haut de gamme qui facturent bien plus cher que nous.HTR: Avez-vous subi les conséquences des politiques de réunions et de voyages plus strictes de la part des grandes et moins grandes entreprises en quête d’économies ?Les entreprises et les associations ont sabré leurs dépenses dans tous les postes possibles pour survivre à la récession. Elles ont coupé encore davantage sur les réunions d’affaires, les rencontres avec les clients et les sessions de formation externe de leurs personnels. Pour autant, nous profitons d’un rebond solide dans les réunions d’entreprise et nous comptons bien que l’activité augmente encore tout le long de 2011. HTR: Avez-vous remarqué un changement dans les politiques voyages des entreprises alors que les économies occidentales s’améliorent ?Année après année, notre activité groupes connaît une croissance à deux chiffres en termes de nuitées vendues. Cependant, les délais de réservation sont de plus en plus courts et encore bien davantage qu’avant le début de la récession. Par ailleurs, les réunions sont d’une durée plus courte. Mais l’un dans l’autre, les groupes recommencent à faire des réservations.HTR: Pensez-vous que vous devrez adapter votre concept pour faire face aux changements sur le marché des séminaires d'entreprises ? Notre challenge permanent est de faire la démonstration du retour sur investissement généré par un séminaire résidentiel et des sessions de formation dans nos établissements. Nos différents établissements sont conçus pour faciliter le travail et sont à l'écart, par le simple fait de leur localisation, des distractions habituelles qui vient perturber ou diminuer l’efficacité d’une réunion à l’extérieur. Ainsi, par exemple, notre forfait Complete Meetings Package est valable pour trois repas quotidiens, ce qui limite le besoin de sortir de nos propriétés au cours d’une journée de travail.HTR: La partie “resort” de votre activité va-t-elle rester marginale ou y voyez-vous un marché à développer en parallèle de votre activité séminaires principale ?Traditionnellement, Dolce a toujours concentré ses moyens et ses ressources commerciales pour capter le marché des groupes, qu’ils soient d’entreprise, associatifs, institutionnels ou gouvernementaux ; ainsi que le marché des sessions de formation externe. C’est tout cela qui justifie et détermine les attributs essentiels de notre concept : des espaces de réception, une expertise pour l’accueil des réunions et une sensibilité pour la restauration gastronomique. Il est vrai que la récession nous a conduit à porter plus d’attention au marché du loisirs de passage pour compenser une partie de la faiblesse du marché groupes. Nous avons reconstruit notre site Internet, introduit de nouveaux tarifs promotionnels et élargi nos relations avec les grandes agences de voyages en ligne. Grâce à ces initiatives, nous avons vu les revenus du loisir de passage augmenter de 30% d’une année sur l’autre. Plus encore, nous avons plus que doublé la part des réservations en ligne au cours des 20 derniers mois pour atteindre plus de 40%. Nous comptons bien que cet investissement sur le marché du loisir apportera encore davantage de dividendes au fur et à mesure que l’économie se rétablit. Cela signifie que non seulement nous allons profiter du redémarrage de l’activité groupes, mais que nous pourrons mieux remplir les périodes plus creuses des week-ends et des vacances avec des touristes de passage.HTR: Pour vos développements futurs allez-vous donner la priorité à des conversions ou à des reprises d’installations existantes, comme pour le Thayer Hotel et le Silverado Resort aux Etats-Unis ou le Dolce La Hulpe en Belgique, ou allez-vous insister sur les nouvelles constructions qui permettent de mieux intégrer les spécificités de votre activité ?Nous sommes autant partisans de reprendre des installations existantes que de travailler avec des développeurs qui souhaitent faire sortir de terre une nouvelle construction. Dans les deux cas, nous travaillons avec le propriétaire pour concevoir des espaces dédiés à nos activités.HTR: Est-ce que la crise économique a élargi le champ des opportunités pour un groupe qui a de solides ressources pour le développement ? Allez-vous accélérer votre expansion en profitant de ces opportunités ?Nous avons fait la démonstration que nous pouvons nous développer malgré des conditions de marché difficiles. Au cours des 20 derniers mois, nous avons ajouté à notre portefeuille l’ex-Ritz Carlton de Las Vegas, 349 chambres, le Seaview, un ancien Marriott de 297 chambres à côté d’Atlantic City ; le Thayer Hotel, une propriété historique de 149 chambres sur le périmètre de l’académie militaire de West Point ; et le Silverado Resort avec ses 439 chambres en plein cœur de la Nappa Valley californienne. De même, dans la même période, nous avons ouvert le Dolce Munich Unterschleissheim, une construction neuve de 255 chambres en Allemagne. Nous avons réorganisé notre programme de développement en début d’année et nous avons pu alimenter notre pipeline avec des opportunités prometteuses aussi bien en Amérique du Nord qu’en Europe. HTR: Comptez-vous principalement sur Broadreach Capital Partners, votre actionnaire de référence, pour alimenter et financer votre développement ou vous alliez-vous à d’autres opérateurs financiers et immobiliers ? Dolce est un «pure player», opérateur reconnu de gestion hôtelière. Notre expertise s’exprime dans les opérations, les ventes, le marketing, le développement et la finance, pas du tout dans l’investissement immobilier. Nous savons comment améliorer les performances de grands hôtels à la fois resort et centre de rencontre, en y mettant en place une méthodologie qui nous est propre et des procédures qui maximisent l’efficacité, la productivité et un revenu optimisé tout en répondant aux besoins exprimés par les client en termes de qualité et de service.HTR: Principalement installés aux Etats-Unis et plus récemment en Europe, comment souhaitez-vous équilibrer votre portefeuille de chaque côté de l’Atlantique ?Dolce est actuellement en train de regarder des propriétés à Londres, Berlin, Hambourg, Amsterdam et en Italie, mais aussi à travers tous les Etats-Unis. Nous sommes davantage intéressés par la conduite d’une croissance soutenue que par un équilibre subtil entre l’Europe et l’Amérique du Nord.HTR: Est-ce que vous voyez des opportunités prometteuses dans les pays émergents en suivant les traces des grands groupes hôteliers en Chine, en Inde ou en Europe centrale ?J’aimerai bien voir Dolce pénétrer le marché asiatique dans un certain temps, mais pour l’instant nous sommes concentrés sur notre croissance en Amérique du Nord et nous marchés cibles en Europe pour tirer le meilleur profit de notre infrastructure existante.HTR: Quelle est votre vision de l’évolution du marché des séminaires dans les années à venir ?

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