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Entretiens

Entretien avec Robert Gaymer-Jones, Directeur Général des Opérations Sofitel Monde : “Le travail accompli en si peu de temps est étonnant”

Nous avions rencontré Robert Gaymer-Jones à Pékin au lancement officiel du renouveau de la marque Sofitel, alors qu'il venait de rejoindre le groupe, en quittant l'univers Marriott en Grande-Bretagne. Il revient sur dix mois d'un parcours mené au pas de charge.

{{HTR Magazine : Moins d'un an après votre nomination comme Directeur général des Opérations, êtes-vous bien avancés dans le positionnement de Sofitel comme marque de luxe ?R G-J :}} Ce nombre change chaque semaine, au fur et à mesure que nous rationalisons le réseau des hôtels mondialement. Notre intention n’a jamais été d’être le plus grand opérateur du luxe hôtelier mais plutôt celui qui privilégie une authenticité et une vraie passion pour le service. Alors, au bout du compte, notre but d’être proche de ce nombre d’hôtels dans le futur, tout en nous centrant d’abord sur la qualité et ensuite sur la quantité. Je pense que cela ira de pair dans notre stratégie.Robert Gaymer-Jones : }} Oui, nous le sommes. C’est un projet très excitant qui nous fait parcourir le monde pour raconter une belle histoire à nos propriétaires et aux équipes de gestion, qui ont été très impressionnés par la qualité et la profondeur de notre réflexion derrière ce repositionnement.{{HTR : Est-ce que tous les standards de la marque sont complètements dé.nis et mis en œuvre dans les établissements ?R G-J :}} Nous travaillons chaque jour à la définition des standards et cela ne s’arrêtera jamais. Créer une marque de luxe qui devienne une référence signifie qu’il faut l’entretenir en permanence à la fois auprès de notre management et nos clients. Pour autant, les normes de base, comme l’identité visuelle, le logo, le F&B, les programmes de recrutement et de formation, les produits d’accueil, les uniformes, les procédures d’accueil des clients… sont totalement formalisées et se mettent en place à travers le réseau. Nous n’avons commencé que l’an passé et nous sommes toujours en phase de décollage. Nous atteindrons notre rythme de croisière en 2010 quand tout sera opérationnel dans l’ensemble du réseau. Mais le travail accompli en si peu de temps est réellement étonnant.{{HTR : Comment faites-vous pour expliquer aux employés, du directeur général au groom, que Sofitel est entré dans une nouvelle dimension du luxe hôtelier ?R G-J :}} C’est véritablement le cœur du repositionnement de nos marques. Nous avons mis en œuvre un programme de formation au luxe en deux phases pour tous les membres de nos équipes dans le monde. Il comprend une formation du sommet à la base de la pyramide, à commencer par tous les directeurs généraux jusqu’au dernier salarié recruté. Ils sont immergés dans le luxe via des rencontres avec des artisans du luxe et des créateurs de mode, via des cours sur l’attention au moindre détail lors du séjour d’un client. LVMH, Hermes, Dior… sont quelques-uns des grands noms français avec lesquels nous avons établis des partenariats de formation pour nos cadres dirigeants sur une base mondiale. La dernière session pour les directeurs d’hôtel vient de s’achever en Asie Paci.que, à la fois à Sydney et Bangkok.{{HTR : Membre de la galaxie Accor, votre enseigne est identifiée comme une “business unit” à part entière. Jusqu’où fonctionne ce modèle d’autonomie ?R G-J : }} Il est important que nous ayons créé notre propre identité de marque qui va devenir une référence comme expérience de séjour hôtelier dans le segment Luxe. Notre intérêt est de pouvoir utiliser une partie des talents extraordinaires présents dans les plates-formes de support du groupe Accor. Cela conforte réellement notre marque, pas seulement en termes de performances financières, mais en permettant de s’appuyer sur la présence globale du groupe avec plus d’efficacité que si nous avions entrepris tout seul ce périple dans l’univers du luxe. Mais cela nous laisse le champ libre pour développer notre stratégie de façon autonome.{{HTR : Vous avez parcouru le monde pour expliquer cette nouvelle stratégie aux équipes et aux propriétaires. Quel a été l’accueil de ces deux communautés ?R G-J : }} Elle est désormais totalement positive après, il faut bien l’avouer, une courte période où il a fallu convaincre. La plupart de nos propriétaires croient fermement qu’il y a une niche pour une marque hôtelière de luxe française, que nous avons créée au niveau global, qui met l’accent sur l’Art de recevoir et qui fait vivre une expérience unique et personnalisée qui ne peut être appréciée que dans les meilleurs hôtels à Paris. Nos propriétaires et nos investisseurs sont aussi excités que nous le sommes par l’introduction des trois déclinaisons de la marque, de Sofitel à Legend en passant par So, notre marque hôtelière chic et urbaine. Nos salariés ont été extraordinaires et nous proposent des idées tous les jours pour être encore plus créatifs dans l’approche de nouvelles expériences pour nos clients. Ils ont été tout à fait formidables. Je pense réellement que tous les salariés Sofitel sont aujourd’hui .ers et fébriles de participer à cette aventure.{{HTR : Votre stratégie implique de revoir le réseau pour ne conserver que les établissements qui peuvent s’y adapter. Comment avez-vous fait face aux déceptions des propriétaires qui ne voulaient pas perdre l’enseigne Sofitel ?R G-J :}} Il fallait prendre ces décisions difficiles pour rationaliser le réseau de façon à pouvoir se consacrer à chacun des hôtels et mettre en œuvre la stratégie pour créer une expérience de luxe, fondée sur le produit et son emplacement. Cela a été évidemment des discussions difficiles, mais une fois que vous avez tracé une direction pour la marque, les interlocuteurs comprennent ce qui va être nécessaire pour repositionner chaque hôtel et la discussion devient plus claire dans l’esprit de nos propriétaires/investisseurs.{{HTR : Combien d’hôtels ont été finalement retenus pour faire partie du portefeuille des Sofitel Legend ? Est-ce que tous auront besoin d’une importante rénovation pour mériter ce label ?R G-J :}} Nous avons eu beaucoup de chance avec les hôtels que nous avons désignés pour faire partie du portefeuille Legend car ce sont de véritables icônes de l’hôtellerie qui sont déjà aptes à être des unités de classe mondiale par leur propre présence dans des destinations luxueuses. Notre plan est d’avoir de 8 à 9 établissements à court terme et de 11 à 12 dans le futur. Certaines rénovations en cours sont profondes et peuvent impliquer de fermer l’hôtel, à l’instar du charmant hôtel Old Cataract à Assouan en Egypte qui profite d’une “restauration" complète. Je préfère le terme de restauration à celui de rénovation car nous avons fait le choix minutieux de redonner à ces propriétés leur ancienne splendeur. D’autres propriétés ont des programmes plus légers, mais chacun avec sa personnalité unique comme le The Grand à Amsterdam ou le Palais Jamai à Fes au Maroc.{{HTR : Qu’est ce qui fera la différence entre un Sofitel “normal” et un So by Sofitel ?R G-J :}} Quand nous aurons lancé le nouveau So Paris, encore aujourd’hui le Sofitel Arc de Triomphe, vous verrez la transformation incroyable menée dans cet hôtel. Le design qu’Andrée Putman et son équipe ont créé pour cet hôtel va électriser le marché hôtelier parisien avec un style et un décor totalement “urbain chic”, et qui sera naturellement différent du luxe des Sofitel. Ce sera une sorte de nouveaux boutiques hôtels, centrés sur le design avec une personnalité propre, pas seulement fondé sur une taille plus restreinte. Chaque So dans sa ville aura son âme propre, conçue par un architecte local de renom.{{HTR : Bien que la stratégie se déploie toujours, avez-vous senti des réactions positives de la part des clients Sofitel et encore plus de ceux qui n’étaient pas fidèles à Sofitel. Est-ce que le succès se traduit dans les performances financières de la marque ?R G-J :}} La réponse de nos clients a été positive. Ils nous disent qu’ils ont vraiment commencé à sentir les changements opérés. Quelques points sont évidents comme la gamme de produits d’accueil Hermes, et d’autres plus subtils comme le niveau de service ou l’attention aux détails, jamais ressentie auparavant. Nos performances commencent à refléter ces changements avec une croissance significative du RevPAR global de la marque, malgré un ralentissement général du marché hôtelier en raison du contexte économique. Bien sûr, il est encore à son bas niveau, c’est un défi à moyen terme pour nous, et nous devrons encore investir. Notre nouvelle campagne de publicité, tout à fait innovante et porteuse des codes du luxe, montre que nous allons construire et développer l’image de Sofitel{{HTR : Parallèlement à la conversion des Sofitel, vous voulez aussi développer le réseau dans de nouvelles destinations. Le pipeline est-il bien alimenté ? Souffrez-vous des difficultés du marché immobilier ? Avez-vous été approchés par des investisseurs qui auraient eu Hyatt, Westin ou Le Méridien comme première intention ?R G-J :}} L’intérêt pour nos marques a été tel que nous sommes en train de développer des hôtels à travers le monde dans des destinations nouvelles et très excitantes. Certes, il y a eu un ralentissement dans le monde de l’immobilier, mais à ce jour cela nous touche davantage dans les délais pour la construction. Heureusement cela ne remet pas en cause l’intérêt pour la marque, car elles sont très séduisantes pour les mêmes investisseurs qui ont déjà en portefeuille les enseignes que vous avez citées.{{HTR : Est-ce que vous maintenez votre objectif de 250 Sofitel comme la taille idéale du réseau ?R G-J :}} Ce nombre change chaque semaine, au fur et à mesure que nous rationalisons le réseau des hôtels mondialement. Notre intention n’a jamais été d’être le plus grand opérateur du luxe hôtelier mais plutôt celui qui privilégie une authenticité et une vraie passion pour le service. Alors, au bout du compte, notre but d’être proche de ce nombre d’hôtels dans le futur, tout en nous centrant d’abord sur la qualité et ensuite sur la quantité. Je pense que cela ira de pair dans notre stratégie.

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