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Entretiens

Entretien avec Richard Hartman, Directeur général EMOA, InterContinental Hotels Group: "Etre davantage que la seconde marque en Europe"

Arrivé aux commandes de la zone Europe, Moyen-Orient Afrique, Richard Hartman travaille au renforcement des valeurs de ses enseignes, notamment Holiday Inn et Express by Holiday Inn, pour qu’elles parviennent au rang de leaders nationaux dans les pays retenus pour leur potentiel de croissance.

{{HTR Magazine : Un peu plus d’an après la séparation de Six Continent en deux, en quoi cela a-t-il affecté votre gestion ?R. H. :}} Considérant que l’hôtellerie moyen de gamme est essentiellement domestique, nous voulons être davantage que la seconde enseigne en Europe, ce que nous sommes déjà, mais être plutôt la seconde, si ce n’est la première, dans chacun des pays individuels retenus. Notre philosophie aujourd’hui est de sélectionner les pays dans lesquels nous pouvons établir une présence intérieure forte plutôt que de signer des contrats un peu partout. Avec Holiday Inn et Express, la taille du réseau dans un pays individuel fait toute la différence. Au Royaume-Uni, où nous avons à peu près 225 hôtels, nous avons soudainement atteint un très haut niveau de notoriété spontanée. Holiday Inn est l’un des grands acteurs en France, mais n’a pas encore atteint le même degré de notoriété. Nous passons en revue chaque pays pour identifier son potentiel d’y être présent en grande échelle dans un délai raisonnable. Et c’est là que nous concentrerons nos ressources premières. L’Allemagne, la France, l’Italie et l’Espagne sont en tête de liste, avec une grande inconnue : la Russie.Richard Hartman :}} La séparation a été bonne pour les deux sociétés. Nous gérons désormais nos affaires au lieu d’un conglomérat. Le changement dans la culture d’entreprise a été radical. Aujourd’hui il y a peu de conglomérats, s’il y en a même un seul, qui réussissent dans le monde.{{HTR : Est-ce que la cession d’actifs correspond à un changement de stratégie ?R. H. :}} Nous avons un portefeuille de 3 500 hôtels et de plus de 500 000 chambres dans le monde, et, dans toute notre histoire, nous n’avons jamais possédé plus de 170 hôtels. Nous ne les avons pas acheté pour les conserver toute notre vie, mais pour établir un réseau à partir duquel nous pouvions développer le business via la franchise et la prise en gestion. La vente actuelle de nos actifs fait partie d’une stratégie globale, la même que la plupart des autres groupes hôteliers. Le timing est surtout très opportun car il y a un immense intérêt de la part des fonds d’investissements pour l’immobilier.{{HTR : Qu’avez-vous l’intention de faire de cet argent ?R. H. :}} Nous pouvons investir dans des projets qui vont accroître nos revenus, nous pouvons réduire notre endettement ou nous pouvons restituer cet argent à nos actionnaires. Ils nous ont fait savoir qu’ils préféraient recevoir de l’argent, nous avons donc entamé un vaste programme de rachat de titres et nous avons voté l’attribution d’un dividende exceptionnel qui a été payé le 17 décembre. Globalement nous avons restitué un milliard de livres Sterling (1,45 milliard d’euros) à nos actionnaires.{{HTR : Et à l’avenir ?R. H. : }} Ce que nous allons faire de l’argent généré par nos autres cessions d’actifs va dépendre réellement des opportunités qui se présentent sur le marché. Si nous pouvons accroître la Valeur Globale de l’Action de la société en investissant dans de nouvelles opportunités d’activité, c’est très bien. Mais si le meilleur moyen d’augmenter cette VGA est de redonner encore davantage d’argent à nos actionnaires, alors nous prendrons cette décision. C’est à la fois une question d’échéancier et d’état du marché de l’hôtellerie.{{HTR : Est-ce que vous pourriez élargir le périmètre de votre groupe par de nouvelles acquisitions ?R. H. : }} C’est possible, mais très honnêtement je n’ai pas vu d’affaires récentes qui aient été bénéfiques pour l’acheteur. Je ne veux pas dire qu’il n’y a pas de dossiers qui puissent être intéressants, mais en réalité il s’agit surtout d’être opportuniste plus que volontariste. Si cette opportunité se fait jour, nous avons les ressources pour conclure un deal.{{HTR :Vous vous affirmez dorénavant comme une société de gestion hôtelière, quelle est votre priorité?R. H. :}} Nous devons élaborer une proposition toujours plus intéressante pour les gens qui possèdent des hôtels et qui ont besoin d’y apposer une enseigne et de la faire gérer par des gens comme nous. Notre stratégie actuelle est d’accroître le degré d’attractivité de nos enseignes et, dans le même temps, de développer davantage le meilleur système de management possible.{{HTR : Est-ce qu’il y a encore de la marge pour améliorer les procédures de gestion d’un hôtel ?R. H. : }} Dans l’industrie hôtelière mondiale, quelle que soit la compagnie, il y a toujours de la place pour une amélioration majeure. Tout simplement parce que les hôteliers se considèrent avant tout comme des experts de leur métier plutôt que comme des hommes d’affaires, comme des artistes plutôt que des businessmen. Tout cela aboutit à un réel talent pour gérer un hôtel, mais il y manque quelques éléments de management des affaires et de méthodologie des procédures. Je pense que cette industrie à encore un long chemin à parcourir. Ceux qui pourront accroître leur efficacité de gestion et qui sauront le mieux faire partager les valeurs de leur enseigne gagneront la confiance des propriétaires dans le monde. {{HTR : Où en êtes-vous de la mise en oeuvre du programme Icons pour améliorer la reconnaissance de l’enseigne InterContinental ?R. H. : }} Malheureusement, il a été plus difficile que prévu de mener à bien ce programme en raison de la tempête qui a secoué le monde de l’hôtellerie, il y a deux ans. Mais le programme n’a jamais été interrompu. C’est plus un parcours à suivre qu’une fin en soi. Nous avons identifié qu’une partie des difficultés de l’enseigne tenait aux infrastructures. Le groupe InterContinental a de merveilleux établissements situés au coeur des plus merveilleuses destinations, mais certains ont plus de 100 ans d’histoire et ont besoin de gros investissements pour les remettre au niveau exigé. Il y a encore des choses à réaliser, mais le programme des rénovations est pratiquement achevé. Le plus important défi pour InterContinental est de montrer sa capacité à occuper aussi le créneau des resorts. Nous devons suivre nos clients quand ils partent en vacances et à ce jour notre offre de resorts n’est pas suffisante.{{HTR : Où pensez-vous devoir vous installer ?R. H. : }} Partout où il y a du soleil, du sable et des parcours de golf, entre le 25e degré de latitude Sud et le 25e degré de latitude Nord, et dans un rayon de 8 heures de vol d’une grande métropole internationale. Nous sommes en train de développer un resort de golf en Espagne, de construire un InterContinental sur la rive jordanienne du Golfe d’Aqaba, mais nous n’avons pas encore de resort en Afrique du Nord. En Asie-Pacifique, nous avons des projets à Phukhet et aux Maldives. Nous construisons un quatrième établissement en Polynésie française. Nous avons besoin de plus de resorts aux Etats-Unis, essentiellement en Floride et à Hawaï.{{HTR : La perception plutôt haut de gamme d’Holiday Inn en Europe pose t-elle un problème pour développer l’enseigne Crowne Plaza ?R. H. : }} Holiday Inn est née aux Etats-Unis avec le développement du réseau autoroutier américain. Mais quand l’enseigne est sortie des Etats-Unis, elle a pris une autre dimension plus ambitieuse et mes prédécesseurs ont simplement profité du marché ouvert pour ce type d’hôtellerie. En 1983, les Holiday Inn les plus sophistiqués ont voulu trouver une autre appellation et nous avons créé l’enseigne Crowne Plaza sans un réel positionnement. C’était simplement de meilleurs Holiday Inn. Ce n’est qu’en 1998 que nous avons décidé que Crowne Plaza devait être une enseigne à part entière. Depuis lors, nous avons cherché à définir la bonne taille d’hôtel et de les associer à une vocation de carrefour de rencontres. Ce n’est pas un hôtel de congrès, mais il est idéal pour les réunions d’affaires et les séminaires. Et nous avons bien réussi à travers ce positionnement. En Europe, nous avons été bien aidés avec l’ouverture du Crowne Plaza à l’aéroport de Genève, par la rénovation de celui d’Heathrow, par les ouvertures à Bruxelles et à Schiphol. Ainsi l’enseigne a été rapidement associée à la proximité des aéroports. Elle n’est vraiment autonome que depuis 5 ou 6 ans et les progrès sont remarquables. Nous avons surtout à conserver notre rigueur actuelle dans le choix des emplacements.{{HTR : Dans l’ensemble, la marque qui progresse le plus vite, c’est Express by Holiday Inn…R. H. : }} Nous en avons presque 120 au Royaume-Uni et plus de 1 200 aux Etats-Unis. Nous avons un plan de déploiement ambitieux en Chine et en Australie. Nous en possédons six en Allemagne et deux en Espagne, qui sont vraiment des établissements pilotes et nous avons aussi l’intention de les déployer. C’est une enseigne qui a beaucoup de succès et qui à l’avantage d’être très uniforme en Europe parce qu’il s’agit toujours de constructions neuves.{{HTR : En France, certains sont même placés dans le sommet de la classification hôtelière…R. H. :}} En matière de produit hôtelier, nous avons tendance à nous situer au-dessus de nos compétiteurs de la même catégorie, et d’ailleurs nos prix moyens et nos RevPAR sont supérieurs à ceux de nos concurrents directs. Même si le segment moyen de gamme s’appuie considérablement sur le marché local, nous devons préserver un niveau constant au plan international, tout particulièrement en matière de confort et de sécurité.{{HTR : Qu’en est-il des enseignes qui ne sont pas encore présentes dans votre zone ?R. H. : }} Nous sommes en train d’étudier le lancement de Staybridge, notre enseigne pour séjours de longue durée. Ce sera certainement fait pour la nouvelle année. Indigo est une enseigne située à cheval entre le haut et le moyen de gamme et elle pourrait correspondre assez bien à une partie de notre stratégie de développement à travers la reprise d’un hôtel ancien, rénové pour en faire un Indigo. C’est un concept dans la lignée des boutique hôtels avec une dimension très mode et design. Nous pouvons lui apporter la force de notre système de réservation car nous n’avons jamais fait mystère de son appartenance à notre groupe. Il a attiré l’attention de certains de nos franchisés, mais je préfère attendre qu’il y en ait un peu plus en opération aux Etats- Unis.{{HTR : Géographiquement dans quelles zones voulez-vous concentrer vos efforts ?R. H. :}} Considérant que l’hôtellerie moyen de gamme est essentiellement domestique, nous voulons être davantage que la seconde enseigne en Europe, ce que nous sommes déjà, mais être plutôt la seconde, si ce n’est la première, dans chacun des pays individuels retenus. Notre philosophie aujourd’hui est de sélectionner les pays dans lesquels nous pouvons établir une présence intérieure forte plutôt que de signer des contrats un peu partout. Avec Holiday Inn et Express, la taille du réseau dans un pays individuel fait toute la différence. Au Royaume-Uni, où nous avons à peu près 225 hôtels, nous avons soudainement atteint un très haut niveau de notoriété spontanée. Holiday Inn est l’un des grands acteurs en France, mais n’a pas encore atteint le même degré de notoriété. Nous passons en revue chaque pays pour identifier son potentiel d’y être présent en grande échelle dans un délai raisonnable. Et c’est là que nous concentrerons nos ressources premières. L’Allemagne, la France, l’Italie et l’Espagne sont en tête de liste, avec une grande inconnue : la Russie.

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