Etre au bon endroit au bon moment est l'une des clefs du succès pour quiconque. Nous souhaiterions tous réussir mais dans un monde en constante évolution et dans un environnement extrêmement volatile, il est difficile de s'adapter en permanence à des facteurs dont le contrôle nous échappe. Notre board a considéré que j'étais ce bon choix, j'ai besoin désormais d'en faire la preuve. Je considère que nous sommes bien positionnés aujourd'hui pour capitaliser sur notre héritage, nos valeurs et nos résultats financiers des dernières années avec deux marques principales, à savoir Steigenberger et InterCity. Le moment est propice pour passer de statut d'acteur régional à celui de groupe européen, et plus tard d'acteur global. Je pense personnellement qu'étant donné mon parcours, mes origines asiatiques, mon expérience euro-américaine, je peux contribuer positivement à cette transition.Après un peu plus de six mois à la tête du groupe quelle a été votre plus belle surprise, et la plus déplaisante ?Ma plus agréable surprise a été le capital intellectuel que possède le groupe. Il s'appuie sur une belle équipe avec un savoir faire et une connaissance profonde à la fois de l'entreprise elle-même et de l'industrie hôtelière. Ce qui m'a surpris le plus a été de voir à quel point l'entreprise ne mettait pas en avant ses forces et son avantage compétitif. Les résultats financiers de 2012 sont encourageants, avec une réelle amélioration de la rentabilité et un cash flow plus abondant. Est-ce à dire que votre marge de manœuvre est plus grande pour le futur ?Au passage, il faut dire que le groupe fait des profits et augmente sa marge brute (Ebitda) depuis les quatre dernières années. L'action nariat et le conseil sont très engagés sur le plan de croissance et les stratégies mises en œuvre. Nous n'en restons pas moins prudents dans la prise de décision. C'est l'un des composants forts de l'ADN de l'entreprise et qui lui a permis de progresser financièrement en plein milieu de la plus forte turbulence qu'ait connu notre industrie.Etes-vous un adepte convaincu de la stratégie de développement en asset light ? Où allez-vous dépenser l'argent que les opérations vous permettent d'accumuler ?Je suis partisan de forger un avantage compétitif durable pour notre entreprise. Un avantage compétitif s'appuie néanmoins sur :

• Une efficacité opérationnelle, autant que
• bâtir un argumentaire unique de vente

L'efficacité opérationnelle peut être atteinte par différentes voies et l'une d'entre elles se trouve être la croissance en asset light et les contrats fondés sur des redevances. Cette stratégie de croissance permet de prendre moins de risque et crée un volume de redevances qui est moins volatile que les revenus issus des locations et des filiales.Les bénéfices dégagés des opérations doivent être investis dans les innovations, le service et la qualité autant que dans la croissance future. Comme notre ambition est d'assurer la transformation d'un groupe allemand en une entreprise européenne et davantage globale, nous aurons besoin d'avoir recours aux locations et aux contrats avec engagements fermes pour établir notre présence dans les marchés clés, comme nous l'avons fait récemment à Bruxelles et à Amsterdam. Nous allons faire en sorte, en parallèle, de compléter notre croissance via des contrats de gestion. Le développement de Steigenberger insiste à l'évidence sur une sortie des frontières allemandes pour être davantage présent en Europe. Etes-vous en ligne avec l'objectif fixé de 1 600 chambres nouvelles en 2013 ?Nous sommes totalement dans les clous et dans la cible aussi bien en ouvertures qu'en signatures de contrats. Nous aurons ouvert environ 1 600 chambres cette année, dont 800 seront en dehors de l'Allemagne, mais nous prévoyons d'ajouter 1 500 chambres supplémentaires dans le pipeline, dont au moins un tiers en dehors d'Allemagne. Et n'oublions pas les conversions ! Sur les 1 600 chambres qui vont être ajoutées, 25% sont issues de conversion d'autres marques pour les nôtres. Un tel modèle autorise une présence plus rapide sur différents marchés.La Chine a toujours une image de Terre promise pour la plupart des développeurs, bien que la rentabilité n'y soit pas très grande pour l'instant ; pensez-vous avoir trouvé la bonne solution en vous y implantant via une joint-venture ?La Chine est une destination très importante non seulement en matière de croissance mais aussi pour y capter notre juste part du business chinois en direction de nos hôtels en Allemagne. Notre arrivée en Chine est très bonne car nous avons un partenaire puissant et nous y opérons à travers une joint-venture basé en Chine et non pas à Francfort. Nous espérons avoir 25 hôtels sous la marque Steigenberger dans les cinq prochaines années, ouverts ou en développement sur les marchés clés du pays.Votre stratégie marketing repose sur la complémentarité de deux marques : Steigenberger Hotels & Resorts et InterCity ; est-ce suffisant ? Voudriez-vous y ajouter d'autres enseignes pour d'autres segments ?Comment voyez-vous l'équilibre au sein du portefeuille ?Nous disposons de deux marques uniques. L'une représente des établissements classiques très haut de gamme ou de luxe, et l'autre un véritable leader sur le milieu de gamme au sein de notre territoire allemand. Inter-City a débuté avec les chemins de fer allemands et s'est avéré être un grand succès financier. Il n'est pas dans notre stratégie d'ajouter et de développer d'autres marques à la seule exception de mettre différemment en marché nos dix meilleurs hôtels, comme le Frankfurter Hof, le Parkhotel de Düsseldorf, le Belvédère de Davos, le Grandhotel Brussels ou celui de Leipzig etc. Ces établissements se targuent d'être les meilleurs sur leur marché respectif et méritent d'être positionnés différemment. Je suis convaincu que l'innovation à l'intérieur de ces deux marques est une clef pour augmenter la rentabilité dans les années qui viennent. Dès lors, il vaut mieux réinvestir dans les marques existantes que d'en créer des nouvelles, sauf si une nouvelle marque surgit à l'occasion d'une opération de croissance externe. Vous allez-être le parrain de la future promotion de l'école de management hôtelier de l'Essec ; comment envisagez-vous cette responsabilité à l'égard de jeunes professionnels qui vont vous considérer comme un modèle ?L'Essec a été une étape importante dans ma carrière et m'a aidé à opérer la transition entre mon bagage asiatique et la culture européenne. Je vais travailler avec la prochaine promotion sur un projet clef et guider les étudiants pour qu'ils élaborent une stratégie à la manière d'un projet de la "vraie vie". J'ai toujours été dans le passé un fervent soutien des écoles hôtelières et particulièrement de l'Essec et je pense que la profession hôtelière a une responsabilité importante à consacrer du temps pour aider à cultiver les futures pousses de notre industrie.Quel message voulez-vous leur faire passer, en vous fondant sur votre expérience personnelle ?De rester humble et poli ; travailler dur et de manière intelligente, sans jamais abandonner. Le succès est un parcours et pas un but en soi. Roberto Rojas, directeur des Ressources Humaines, Steigenberger Hotel Group Quelle est l'approche globale de Steigenberger en matière de ressources humaines ?Notre objectif à moyen terme est de devenir l'une des marques employeurs les plus admirées et les plus respectées de l'industrie hôtelière en Europe centrale, et à plus long terme au-delà des marchés germanophones. Nos collaborateurs font déjà la différence. La combinaison entre une culture de la qualité allemande irréprochable et des collaborateurs très qualifiés et motivés par le meilleur service possible constitue un formidable argument de vente pour nos marques.Etes-vous en phase avec les souhaits et les espoirs des jeunes talents que vous allez recruter ?Oui, nous sommes bien préparés et désireux d'intégrer les nouveaux talents dans notre organisation. C'est aussi pour eux une période très excitante pour nous rejoindre, en raison de nos projets d'expansion internationale. De nombreuses opportunités vont se présenter dans un futur proche et nous allons proposer à nos salariés différents parcours de progression.Quelles sortes d'outils avez-vous développé pour les accueillir, les accompagner, améliorer leurs performances et assurer leur fidélité au groupe ?En premier lieu, nous offrons un environnement de respect mutuel combiné avec un étonnant esprit d'équipe, que nous soutenons très activement. Nous offrons davantage qu'un "poste de travail", d'une certaine façon, nous faisons partager une "culture familiale" que nos collaborateurs apprécient beaucoup. En dehors de la reconnaissance naturelle, nous offrons naturellement différents programmes de développement du leadership, dont des programmes pour les jeunes à fort potentiel, afin de les faire progresser avec succès dans notre groupe. Par ailleurs, notre "Steigenberger Academy" est connue pour être une "usine à talents" au sein de l'industrie hôtelière allemande. Dès à présent, nous prévoyons d'exporter cette success story en dehors d'Allemagne vers la Chine, là où nous allons prochainement ouvrir notre premier hôtel hors zone EMOA.Comment définiriez-vous les principaux défis en matière de ressources humaines dans les dix prochaines années ?C'est une question immense... Pour autant, deux grands défis se posent à nous :La culture d'entreprise et le leadership: les gens veulent comprendre dans quel cadre général ils travaillent. Alors, en tant qu'employeur, nous devons traduire notre stratégie dans un langage compréhensible et pertinent pour nos salariés. Cela doit inclure une vision/mission claire et de véritables capacités de leadership à tous les niveaux de décision. En tant que leaders, nous voulons être confrontés à la promesse que nous avons faite et, par conséquent, joindre le geste à la parole est primordial pour unir et motiver nos collaborateurs.Le recrutement et la marque employeur : les changements démographiques en cours vont nous conduire - nous conduisent déjà - à devenir des employeurs plus attrayants que les autres et pas seulement au sein de l'industrie hôtelière. Les ressources humaines vont devoir jouer un rôle plus innovant et stratégique dans les entreprises internationales, afin de trouver de nouvelles voies efficaces pour attirer et engager les meilleurs talents. Dès lors, les RH en tant que fonction doivent être courageuses, curieuses, ambitieuses et très proches des opérations, afin de présenter des solutions RH pertinentes pour le futur.