Au 31 mars 2013, fin du 1er trimestre, notre parc est constitué de 4.608 hôtels déjà ouverts, ce qui représente 674 024 chambres, pour être précis, auxquels s'ajoute un pipeline de 1 089 hôtels signés. Sur ce seul trimestre, nous avons signé 101 projets, et nous enregistrons une progression de RevPAR de 3,1%.Est-ce que la taille du pipeline est un véritable signe de bonne santé et un argument solide à présenter aux partenaires actuels et aux futurs, ou est-ce surtout un message adressé aux concurrents pour les impressionner ?C'est définitivement un signe de bonne santé. Nous avons l'un des pipelines les plus "propres" de toute l'industrie hôtelière. C'est à dire avec des projets consolidés car l'intégrité de ce pipeline est fondamentale à nos yeux. Nous sommes désormais un opérateur hôtelier "asset light" et ce pipeline démontre la confiance que les investisseurs ont dans nos marques pour générer des bénéfices conséquents. Sa croissance indique à nos partenaires que le système IHG est capable de poser des têtes sur les oreillers de nos lits même dans les périodes qu'ils auraient du mal à remplir en restant un exploitant hôtelier indépendant. C'est l'une des principales motivations pour qu'un propriétaire devienne franchisé de l'une de nos marques.Est-ce qu'il peut y avoir des inconvénients à publier et expliciter en détail le pipeline ?Il peut arriver que des projets hôteliers sortent du pipeline. En tant que société cotée en bourse, la taille de notre inventaire et du pipeline sont des éléments clés pour mesurer notre succès et on s'attend naturellement à ce que nous soyons transparents sur leur présentation. Nous nous sommes engagés à publier ces informations sur nos quatre régions globales : les Amériques, la Grande Chine, l'Europe-Asie, et l'Afrique-Moyen-Orient.

Diriez-vous que la course à la taille est impérative pour faire face aux nouveaux défis du marketing et de la distribution ?La taille est fondamentale pour justifier les investissements. Le coût de vente le plus bas intervient quand les clients réservent directement et non pas à travers une agence en ligne ou une agence de voyages.  Ils seront davantage enclins à réserver une enseigne connue et appréciée comme Holiday Inn, via son propre site (www.holidayinn.com). L'an passé, IHG s'est joint à d'autres groupes hôteliers mondiaux comme membre fondateur de Roomkey.com, lancé en janvier 2012. C'est le premier moteur de recherche et de réservation créé par l'industrie pour générer du business aux hôtels à moindre coût. Roomkey se comporte comme une OTA mais en représentant seulement une partie du coût d'une agence en ligne. Au fur et à mesure que la technologie devient plus sophistiquée, il est difficile pour un exploitant indépendant de suivre le rythme du changement et de mettre les moyens adéquats en termes de marketing. A  titre d'exemple, l'optimisation des moteurs de recherche est fondée sur des algorithmes très sophistiqués, qui sont mis à jour en permanence par des acteurs comme Google. En 2012, notre propre stratégie d'optimisation des recherches a permis de diriger 25% du total de trafic web concernant nos marques vers nos propres sites. Cela représente 1,4 milliard de dollars de revenus récupérés pour nos hôtels. Nous pouvons gérer plus de 8 millions de mots clés dans différentes langues pour diriger les voyageurs vers les marques IHG quand ils préparent leur prochain voyage. Rares sont les hôteliers indépendants qui ont à la fois les moyens et l'expertise pour se livrer au même exercice. Une grande partie des pipelines des grands groupes hôteliers est concentrée sur les pays émergents, notamment sur la région Asie-Pacifique, et encore plus précisément sur la Grande Chine... est-ce que cette nouvelle Ruée vers l'or hôtelier peut prendre fin aussi rapidement qu'elle a été lancée ?Il faut d'abord souligner qu'IHG continue d'être très performant sur son principal marché, les Amériques, où nous disposons de plus de 3.500 hôtels. Nous sommes engagés avec nos partenaires propriétaires à faire croître notre inventaire et notre pipeline sur tous les marchés. En valeur absolue, nous avons davantage de chambres dans le pipeline des Amériques que dans n'importe quelle autre région. La seconde plus grande opportunité en valeur absolue concerne la Grande Chine. En pourcentage, la croissance est supérieure dans les marchés émergents, mais il faut se souvenir que nous partons d'une base plus restreinte et que l'industrie hôtelière de ces pays ne fait que suivre la hausse de la demande. Nos marques sont populaires en Chine, au Moyen-Orient et sur les marchés émergents comme la Russie, les pays de la Communauté des Etats Indépendants (CEI) et la Turquie. Notre stratégie de commercialisation est concentrée sur les villes clés et sur les marchés où nous savons que nous pouvons atteindre une taille suffisante pour générer un bon retour sur investissements.Qu'en est-il du Vieux Continent ? Diriez-vous que la plupart des marchés ont un potentiel insuffisant pour atteindre un rythme intensif de croissance d'une nouvelle offre ?Pas du tout, nous continuons d'enregistrer une demande pour nos marques dans les villes clés du Vieux Continent. A ce titre, il y a de grandes possibilités de "rebranding" et de conversions de bureaux ; et beaucoup de propriétaires d'hôtels sont en train de nous rejoindre pour améliorer le retour sur leurs investissements. Si je prends le cas de la Russie, il reste beaucoup à faire. Nous avons signé en mars dernier un accord multi développement avec une chaîne régionale pour construire 15 Holiday Inn Express sur tout le territoire, notamment en dehors des villes majeures que sont Moscou et St-Petersbourg. Une enseigne comme Holiday Inn Express a souvent vocation à s'implanter dans les villes secondaires. Une première concrétisation est en cours à Voronej, qui s'adresse autant aux clients internationaux habitués à la marque qu'à la clientèle locale qui va la découvrir.Pensez-vous qu'il faille concentrer votre développement sur ces conversions plutôt que sur des constructions neuves ?Il ne faut pas se cacher que le développement est compliqué dans les pays déjà matures : les marchés sont plus compétitifs et certains sont saturés, le foncier est plus cher, les permis plus complexes à obtenir.
De fait, les conversions sont plus faciles à financer, parce que beaucoup de prêteurs ne veulent pas courir le risque d'un nouveau projet. Pour autant, nous voyons arriver pas mal de projets en construction neuve car les banques préfèrent financer un établissement qui va se doter d'une marque plutôt qu'un hôtel indépendant.

Est-ce que les marchés matures sont autant réceptifs aux nouveaux concepts, comme Indigo ou Staybridge Suites ?Rien qu'en Europe, nous alignons  plus de 14 projets d'Hotel Indigo dans notre pipeline, et nous ressentons un sursaut d'intérêt pour notre concept de longs séjours, Staybridge Suites. La première enseigne est un concept de boutique hôtel haut de gamme particulièrement apprécié des clients, et tout autant des propriétaires, qui ont fait ce choix car c'est une marque idéale pour la conversion. Nous avons ciblé les principales villes européennes comme zone prioritaire d'implantation de Hotel Indigo. La segmentation renforcée justifie que nous proposions des nouveaux concepts sur mersure pour des marchés cibles. Cela met en évidence une meilleure compréhension des différents besoins de chaque type de clientèle et cela signifie aussi que notre industrie est plus efficace pour s'adapter à ce qui est perçu comme un "bon service" et un "grand hôtel" dans l'évolution du monde moderne. Notre premier objectif est d'être présent dans les 25 villes clefs d'Europe et je suis très heureux de pouvoir annoncer notre première implantation à Paris.Est-ce que la croissance d'Holiday Inn Express est le signe que le concept de "limited" service est plus en phase avec les besoins des nouveaux clients hôteliers ?Pour apporter de l'eau à votre moulin, nous avons signé 43 projets Holiday Inn Express sur le 1er trimestre 2013, ce qui représente près de la moitié de toutes signatures en Europe. Holiday Inn Express développe un modèle économique astucieux, qui assure un solide retour pour les investisseurs. Le coût à l'investissement est plus bas,  ainsi que les coûts d'opération sans rogner sur l'essentiel. Les clients plébiscitent les éléments forts du concept comme le design de la chambre, lauréat de plusieurs trophées, le petit-déjeuner inclus et le wi-fi gratuit. Pour les clients en déplacement, Holiday Inn Express est un choix idéal pour son rapport qualité-prix. Cela explique que ce soit notre enseigne la plus dynamique en termes de développement. Mais tout dépend aussi de la démographie. Les indicateurs de demande et la présence d'une compétition locale sont déterminants pour étudier la micro-localisation et choisir quelle marque sera la plus appropriée. Nous disposons d'une famille de neuf enseignes qui ont été conçues spécifiquement pour différents types de séjours. Holiday Inn Express est le bon choix sur certains marchés, plutôt villes secondaires ; dans une grande métropole, un InterContinental se justifiera. Diriez-vous que les rapports avec les investisseurs-propriétaires sont plus tendus qu'auparavant ?Je considère que nous avons atteint un équilibre avec nos propriétaires. Je conseille à mes équipes de ne pas imposer à un propriétaire une clause qu'elles n'accepteraient pas pour leur propre hôtel et qui n'a pas de sens économique. Nos standards sont importants, ils sont la garantie de qualité et de cohérence de nos marques et assurent que nos hôtels sont sûrs. Certains standards, liés à la sécurité incendie, vont au-delà des réglementations locales, car nous ne pouvons transiger quand il s'agit de la sécurité de nos clients et de la réputation de nos marques. Le développement implique pour autant d'être capable de proposer une alternative pour atteindre le retour souhaité sur investissement. En dehors de l'hôtellerie, comme dans la restauration rapide, il y a peu de marges de manoeuvre, pourquoi accepterions-nous des écarts? IHG a la particularité unique de s'appuyer sur l'Association des Propriétaires qui coordonne une série de groupes de travail notamment sur les régions, les marques, les revenus générés, la carrière des directeurs, les standards ou la responsabilité sociale d'entreprise. Ensemble IHG et propriétaires travaillent sur cette plateforme collaborative pour partager expérience et bonnes pratiques et améliorer les performances. C'est ce qui renforce nos relations. L'Association a son siège à Denham, notre quartier général, et est consultée pour chaque futur développement. Un franchisé est en droit de demander une explication et même une compensation, si un nouveau projet affecte son activité.Est-ce que vous avez déjà réfléchi à ce que pourrait être la nouvelle génération de concepts hôteliers, en vous fiant aux enseignements de la récente étude de tendances que vous avez réalisée ?Je pense que nous nous améliorons régulièrement pour identifier le bon hôtel à son bon public, celui qui répond à ses attentes. Au fur et à mesure que de nouveaux types de voyageurs font leur apparition, le design structurel de nos hôtels évolue. Le concept du lobby ouvert au sein d'Holiday Inn est un bon exemple de cette évolution. Lobby Connect est davantage qu'un simple bar, restaurant ou lounge d'hôtel, il combine toutes les fonctions des espaces publics dans un même ensemble ouvert et cohérent où les clients peuvent s'asseoir confortablement pour travailler comme pour se relaxer ou se restaurer. Les jeunes voyageurs d'affaires ne sont plus habitués à un bureau isolé et sont heureux de partager une zone de travail avec d'autres. Notre concept intègre cette dimension nouvelle.
Nous avons aussi un solide historique pour lancer des marques globales. La dernière en date s'appelle EVEN Hotels aux Amériques qui répond à une demande croissante des clients pour vivre une expérience de voyage plus "saine". Il n'existe pas d'autres marques qui offrent ce bien-être holistique sous un même toit à un prix très abordable.
En Chine, nous avons lancé HUALUXE Hotels & Resorts, la première marque internationale haut de gamme, initiée à Shanghai, spécialement pour la clientèle chinoise. On peut traduire approximativement Hua par Majestueux, et le suffixe Luxe fait référence à l'atmosphère qui est traduite dans ce concept. Cette marque a été lancée pour refléter la façon dont la consommation hôtelière est vécue en Chine. Nous voulons respecter l'importance des relations personnelles qui permettent la réalisation de soi, et le rôle que des espaces et des services familiers et naturels jouent pour cultiver cette approche.
Nous procédons régulièrement à des changements dans notre manière de procéder pour prendre en compte ces nouvelles tendances. Ainsi, à compter du 1er juillet dernier, nous avons lancé le IHG Rewards Club, connu auparavant sous le nom de Priority Rewards Club. Il comprend de nouveaux avantages pour ses membres comme l'Internet gratuit partout, ce qui est en soi une première dans notre industrie.