J’ai été un actif supporter de la réforme qui a conduit à la 5e étoile en France. Cela nous remettait d’aplomb avec les autres établisse­ments de luxe dans le monde quand il s’agis­sait de discuter avec nos partenaires. Dans les négociations, nous pouvons désormais nous situer au niveau des meilleurs hôtels, en ajou­tant la force de la marque Park Hyatt et l’at­trait de la destination Paris. Mais pour cer­tains établissements qui n’ont pas le soutien d’une marque forte au niveau international, le besoin de se distinguer a conduit à ce désir de label, qui est passé par tous les noms avant de revenir à celui de palace. Fort de la reconnais­sance actuelle de notre clientèle, de notre travail quotidien et des gros investissements réalisés récemment, nous avons décidé de demander le label Palace. Je salue la métho­dologie rigoureuse qui a été mis en place et nous attendons maintenant la décision du Comité qui rendra son verdict au printemps.Craignez-vous l’arrivée des nou­veaux établissements de luxe sur Paris, de culture asiatique, qui met­tent la barre encore plus haut ? Comme je le disais au début, Park Hyatt est né et a fait ses premiers pas en Asie avec le succès incontesté qu’on lui reconnaît sur place. Nous avons autant l’expérience et la légitimité dans le grand luxe que toutes les marques asiatiques qui arrivent à Paris. C’est quelque chose que l’on ne sait pas suffisam­ment et qui entre dans nos priorités de com­munication.Vous souligniez la force de la marque Park Hyatt qui devrait suf­fire à vous classer automatiquement dans le haut des 5 étoiles, pourquoi n’est-ce pas suffisant ? Je reconnais que nous avons pêché par excès de modestie et que sur Paris et même en Europe, la marque Park Hyatt n’a pas la reconnaissance qu’elle mérite. Cela tient à plusieurs facteurs. Le premier est que nous faisons partie naturellement du groupe Hyatt avec sa marque ombrelle, sans avoir suffi­samment souligné les caractéristiques de la marque Park Hyatt. Si je fais le parallèle avec la mode masculine, combien de clients connaissent la Private Collection d’Armani, à côté de ses autres labels plus répandus. L’image haut de gamme d’Armani est bonne, comme celle de Hyatt, mais elle couvre aussi bien les jeunes d’Emporio et les adeptes de la Black Collection. En résumé, nous avons fait notre entrée sur Paris avec une enseigne insuffisamment connue dans le grand luxe, alors qu’à Tokyo, Séoul, Sydney ou Beijing, le Park Hyatt est sans équivoque le meilleur hôtel de la ville. Ouvert en 2002, le Park Hyatt Paris Vendôme était le 6e établissement de la chaîne. Aujourd’hui encore, nous n’en comptons que 24. Il y a clairement un manque de connaissance du produit que nous voulons combler aujourd’hui.Comment comptez-vous vous y prendre ? Nous sommes encore dans la réflexion, mais cela passera clairement par une mise en avant plus forte du produit qui n’a rien à envier aux meilleurs hôtels de la place, avec une touche supplémentaire. Dans l’esprit Hyatt, nous avons cherché avant tout à convaincre le client et à être à son écoute pour créer l’hôtel qui lui convient. André Le Nôtre, le jardinier de Versailles, disait : "ne marquez pas tout de suite les passages, laissez le promeneur trou­ver son propre chemin dans le jardin, et seu­lement après adaptez la circulation”. C’est un peu ce que nous avons fait avec notre archi­tecte et designer Ed Tuttle, nous avons fait des propositions avec une certaine intempora­lité et un vrai positionnement contemporain qui traverse facilement le temps et maintenant nous faisons les adaptations. Nous sommes poussés par les clients pour retravailler le concept en gardant ce qui fait son atout essen­tiel selon eux : l’aspect résidentiel, le bon équilibre entre un service attentif et pas inva­sif. Combien de fois ai-je entendu des clients, comme Roger Federer et d’autres célébrités, me confier : vous êtes mon adresse à Paris, je n’ai pas besoin de maison.Pour autant, comment allez-vous vous positionner dans le grand luxe pour vous affirmer au niveau des plus grands hôtels ? Il faut déjà admettre au départ que chacun à sa propre définition et sa propre appréciation du luxe, comme pour l’art. Il y a pourtant des dénominateurs communs qui sont nos axes de travail : le fait d’accéder à un rêve plus ou moins secret. Terminer à notre manière cette phrase : "Ah si seulement….” Si seulement j’avais un spa dans ma chambre, si seulement je pouvais avoir la dernière technologie enter­tainment, … Chacune de nos nouvelles suites a été et sera une réponse à ce souhait que nous avons fait exprimer par les clients.Allez-vous rentrer dans la suren­chère de l’extravagance et du tou­jours plus ? Nous avons établi une ligne de contrôle, une frontière qui est celle qui sépare le raffine­ment du "too much”, diraient les Américains, ou du "bling bling”, dirait-on en France. Les Chefs font cela très bien dans leur cuisine et nous, hôteliers, devons nous en inspirer. Le groupe Hyatt a toujours été dans une démarche d’innovation en matière d’architecture et de décoration. Nous n’avons pas la philosophie de la tradition qui nous ferait remonter les siècles comme signe du luxe extrême.Comment l’hôtel est-il en train de se transformer ? Les premières études conceptuelles, qui datent de 1996, période de crise, nous inci­taient à avoir 200 clés avec une majorité de chambres .standards”. Tout le travail entre­pris depuis l’ouverture, à chaque phase de rénovation, est au contraire de réduire le nombre de clés et de multiplier les suites. Nous sommes dans un travail de recherche et d’analyse du programme hôtelier idéal sur Paris, avec la localisation qui est la nôtre, qui va me conduire à ne plus avoir que 157 clés en fin d’année, avec l’achèvement de la Phase IV de notre programme. Chaque phase portait sur quelques suites supplémentaires pour tes­ter la réaction de la clientèle. Nous ne nous sommes pas trop trompés depuis le lancement de la Suite Impériale.Cette volonté de recherche de l’hôtel idéal pour le client ne vous éloigne-t-elle pas de la rentabilité idéale pour vos actionnaires ? Nous sommes dans un groupe où culturelle­ment on n’investit pas pour le plaisir. A chaque phase terminée, nous avons pu faire la démonstration de la rentabilité de l’investis­sement. Je n’aurai pas obtenu 8 millions d’euros supplémentaires pour la phase sui­vante sans cette démonstration. Nous avons fait la même démonstration avec le spa qui a été refait et agrandi 4 ans après son ouverture. Etre dans le luxe ne veut pas dire que l’on néglige, au contraire, la rentabilité de l’inves­tissement.La notion de ratios, si chère aux investisseurs, promoteurs a-t-elle encore du sens? Totalement, mais avec une approche diffé­rente. On détermine avant l’ouverture et pour l’ensemble des prestations de l’hôtel le niveau de rentabilité que l’on recherche. Après, il ne faut pas forcément se focaliser sur chaque centre de profit individuel. Pour le client, le séjour dans un hôtel de luxe, c’est un tout qu’il ne morcelle pas. Cela veut dire que le prix n’est pas une barrière si on est dans le vrai luxe et que les ratios s’ajustent tout seul quand on donne la bonne prestation. J’irai jusqu’à dire que l’approche idéale dans le luxe serait un prix tout inclus. Nous avons testé un programme de tout compris qui a très bien fonctionné. Comment peut-on imaginer facturer les petits-déjeuners dans une suite à 6.000 euros ou avoir le mauvais goût de fac­turer la bouteille d’eau et l’accès Internet ? Et pourtant, je l’ai vu pratiquer.Craignez-vous l’arrivée des nou­veaux établissements de luxe sur Paris, de culture asiatique, qui met­tent la barre encore plus haut ? Comme je le disais au début, Park Hyatt est né et a fait ses premiers pas en Asie avec le succès incontesté qu’on lui reconnaît sur place. Nous avons autant l’expérience et la légitimité dans le grand luxe que toutes les marques asiatiques qui arrivent à Paris. C’est quelque chose que l’on ne sait pas suffisam­ment et qui entre dans nos priorités de com­munication.