Vétéran de l’industrie hôtelière avec une carrière longue de 23 ans derrière lui, Jim Alderman a rejoint Wyndham Hotel Group en février 2009. Il est en charge du développement global de la marque Wyndham Hotels & Resorts ainsi que de l’expansion internationale de toutes les enseignes du groupe en dehors de l’Amérique du Nord.
{{HTR Magazine : Quel est l’impact du ralentissement économique sur vos résultats ?J.A. :}} Nous avons mis en place une toute nouvelle équipe au sein de notre organisation, d’Eric Danziger, notre CEO, à d’anciens directeurs de Starwood Hotels, Marriott International, en passant par moimême, précédemment chez Starwood Capital et Starwood Hotels. Aujourd’hui, nous avons rassemblé une équipe qui peut mener à bien à la fois des projets en gestion et en franchise à travers le monde.Jim Alderman :}} De manière évidente, cette crise a un impact sensible sur tous les groupes hôteliers. Mais je voudrais remarquer que les sociétés qui n’ont pas une offre luxe très développée dans leur portefeuille de marques sont moins touchées. Nous faisons partie de ces groupes-là. En tant que plus grand franchiseur au monde et avec une offre de 11 marques qui va des segments Budget et Economique à l’Upper upscale, nous sommes légèrement plus résistants que l’ensemble du marché.{{HTR : Craignez-vous que certains de vos propriétaires puissent rencontrer des problèmes financiers en raison de la crise?J.A. :}} Nous voyons aujourd’hui plus de difficultés que nous en avons vues dans le passé. Chaque société hôtelière, chaque activité qui repose de manière importante sur la propriété immobilière ressent plus de tensions à l’heure actuelle. Cependant, avec des taux d’intérêts plus faibles, le service de la dette n’est plus ce qu’il a été. D’une manière presqu’heureuse, les propriétaires ont la capacité de faire face plus facilement à la situation actuelle qu’ils ne l’auraient fait si les taux d’intérêts avaient été plus élevés. La baisse de l’activité crée un stress certain, mais il n’est pas, dans l’ensemble, accentué par un niveau de dette trop important. Nous travaillons avec les propriétaires qui sont dans une situation délicate vis-à-vis de leurs banques ou ceux qui essaient de se refinancer. Mais la situation actuelle nous offre également des opportunités énormes. En effet, certains propriétaires d’établissements 4* et 5* peuvent se retrouver dans des situations difficiles et dans l’obligation de cesser leur affiliation actuelle. D’autres sont engagés dans un processus de retour des actifs dans les mains de leurs créditeurs et ces institutions peuvent être à la recherche de solutions d’affiliation.{{HTR : Au final, votre groupe pourrait donc profiter de cette crise ?J.A. :}} Ce que cette crise met en évidence est que Wyndham Worldwide a su construire avec le temps un solide portefeuille de marques. Nous avons un toit pour tout le monde, un pied dans chaque segment. Nous avons des enseignes spécialisées dans les nouvelles constructions, mais neuf de nos marques sont dédiées à la conversion d’hôtels. Nous avons les marques adéquates pour les bons propriétaires, les bons établissements et les bons emplacements.{{HTR : A propos de ce portefeuille, votre groupe a acheté cette année Microtel Inns et Hawthorn Suites auprès de Global Hyatt. Comment expliquez-vous cette stratégie de croissance externe ?J.A. :}} L’opportunité était unique d’acquérir deux marques au joli pédigrée pour compléter notre portefeuille. Afin d’avoir la marque adéquate pour toutes les propriétés potentielles à travers le monde, nous avions réellement besoin d’un produit “extended stay”. Et nous l’avons maintenant avec Hawthorn Suites. Microtel est une offre économique qu’il est possible de développer quasiment partout dans le monde. Cette marque à 100% en construction neuve a été classée sept ans d’affilée “Meilleure marque en matière de satisfaction client pour les chaînes Economiques et Budget " par JD Power .{{HTR : Est-ce que Microtel pourrait entrer en compétition avec certaines de vos autres enseignes économiques ? Etes-vous satisfait du positionnement et de la segmentation de l’ensemble de vos 11 marques?J.A. : }} Nos marques sont bien segmentées. Bien évidemment, avec une offre aussi large que la nôtre, il y a des cas où elles se chevauchent. Mais Microtel est encore dans une phase de croissance importante à ce stade de son existence alors que d’autres marques qui sont en compétition pour le même niveau de RevPAR sont plutôt dans une phase d’optimisation. Super 8 et Days Inn sont deux marques gigantesques, globales. Elles vont continuer à enregistrer l’arrivée de nouveaux établissements de manière réfléchie, tout en rationalisant leurs portefeuilles, en retirant les hôtels qui ne sont plus les produits adéquats pour leur localisation. Par ailleurs, Super 8, Days Inn et Microtel ne s’adressent pas aux mêmes clients. Microtel est vraiment une marque à part. Elle est innovante, tirée par les attentes de la clientèle. Elle n’est pas encore une marque urbaine à l’heure actuelle. Parce que cette marque est concentrée à 100% sur la nouvelle construction, elle est plus généralement présente dans les marchés de périphérie. Nous pensons que Microtel peut être présent partout en restant une marque en nouvelle construction.{{HTR : Quelles sont vos priorités pour vos différentes marques ?J.A. : }} Super 8, Days Inns et Knights Inn sont en position de force dans leurs domaines. Nous voulons nous assurer qu’elles continueront à croître de manière optimale en révisant continuellement leurs portefeuilles afin d’être certains que nous proposons les bons établissements à nos clients et que ces hôtels offrent les meilleures opportunités à nos propriétaires. Evidemment, il est difficilement envisageable de quadrupler la taille de Days Inn ou de Super 8, mais nous voyons clairement l’opportunité de doubler, tripler voire quadrupler celle des enseignes Wyndham, Wingate, Baymont et Hawthorn. Il y a plus de mille endroits dans le monde où nous pouvons implanter Wyndham Hotels et Wyndham Grand. Nous entendons clairement poursuivre notre stratégie afin d’ajouter le plus de localisations possible. Wingate est toujours une enseigne en devenir et nous pouvons ajouter de nombreux hôtels à la fois sur le plan domestique, en Amérique Latine et, potentiellement, partout dans le monde. Pour Baymont, à l’origine sur la nouvelle construction mais devenue depuis une marque largement concentrée sur la conversion, il y a de nombreuses possibilités également. Et puis, nous avons quelques marques emblématiques à l’échelle mondiale qui ont besoin d’une nouvelle impulsion. Nous allons revenir aux valeurs essentielles de l’offre de Ramada, Howard Johnson et Travelodge et rationaliser le portefeuille de ces marques. Vous souvenez-vous à quel point Howard Johnson a pu être une icône aux Etats-Unis ? Ces hôtels étaient partout, aisément identifiables à leurs toits oranges, leurs restaurants. Nous nous sommes éloignés de cela dans les dix à quinze dernières années. Le moment est venu de donner une vigueur nouvelle à Howard Johnson and Ramada afin qu’elles retrouvent cette solide proposition 3* qui a fait leur force et qui doit continuer à la faire. {{HTR : Wyndham Hotel Group a démontré la volonté de devenir de plus en plus international. Quelles marques souhaitez-vous voir croître au plan mondial ?J.A. :}}Wyndham Worldwide est un groupe global. Nous avons à travers le monde des équipes de développement extrêmement professionnelles avec des bureaux en Europe, au Moyen-Orient et en Asie- Pacifique. Wyndham, Ramada, Super 8, Days Inn, Howard Johnson, Hawthorn Suites et Microtel sont les enseignes que nous souhaitons vraiment développer mondialement. Nous venons d’ouvrir dix Microtel aux Philippines. Nous en avons plusieurs autres en préparation en Amérique Latine. Nous chercherons à faire progresser Microtel partout. La Chine et l’Inde sont deux marchés sur lesquels nous allons nous concentrer pour cette marque.{{HTR : Entrevoyez-vous également des opportunités sur un marché plus mature comme l’Europe de l’Ouest où la compétition est déjà très importante ?J.A. : }} Vous avez raison, la compétition est féroce en Europe. Cependant il y a la place de développer Microtel et Hawthorn Suites dans ces marchés. Nous voyons également des opportunités pour Super 8, dont l’offre n’est pas très importante. Le problème à l’heure actuelle en Europe de l’Ouest est de financer de nouvelles constructions. L’Europe devrait voir certainement plus de conversions que de développements en nouvelles constructions.{{HTR : Le portefeuille de Ramada en Europe est déjà développé avec plus de 160 hôtels. Souhaitez-vous aller plus loin encore ?J.A. :}} Nous continuons à avoir de grandes ambitions pour Ramada. Nous sommes encore loin d’où je voudrais être en France et en Espagne, deux des marchés les plus importants en Europe. Nous avons demandé à notre équipe de développement de se concentrer sur ces marchés. Nous avons un hôtel à Paris qui a d’excellentes performances avec beaucoup de business apporté par notre système de réservation. Au Royaume-Uni et en Allemagne, les résultats sont également très bons. Nous voulons vendre cette histoire à d’autres propriétaires dans tout le Sud de l’Europe en particulier, et en Europe d’une manière générale.{{HTR : Vous êtes le plus grand franchiseur dans le monde. Pourquoi poursuivez-vous une stratégie en contrats de gestion pour la marque Wyndham Hotels?J.A. : }} Nous nous concentrons principalement sur la croissance du portefeuille de Wyndham en contrats de management dans les zones EMEA et Asie. Et, aux Etats-Unis, en Amérique Latine et dans les Caraïbes, les hôtels Wyndham en gestion sont une priorité équivalente à la croissance en franchise. Wyndham est originellement un groupe basé uniquement sur la gestion et nous voulons poursuivre cette stratégie pour offrir une large palette de solutions. Il y a beaucoup de propriétaires privés, institutionnels voire cotés en bourse qui préfèrent entretenir une relation unique plutôt que d’avoir deux partenariats différents, avec un franchiseur et une société de gestion hôtelière. Par ailleurs, nous voulons faire savoir aux gens que nous sommes un groupe hôtelier et pas uniquement un franchiseur. Nous ne vendons pas seulement un système de franchise. Nous sommes également des opérateurs. Nous savons exactement ce que les propriétaires vivent car nous sommes nous-mêmes opérateurs sur ce marché.HTR : Votre groupe est encore peu présent sur le segment Upper upscale. Comptez-vous continuer à développer la Wyndham Grand Collection? J.A. : C’est une question intéressante. J’ai suivi de près le Wyndham Grand London Chelsea Harbour, qui était précédemment un hôtel Conrad. Cet établissement marche merveilleusement bien, encore mieux qu’auparavant. Il est en cours de rénovation pour se positionner comme un des meilleurs hôtels de Londres. C’est un exemple parfait vers où nous voulons aller. Nous resterons à l’écart du segment luxe si on le définit par des infrastructures opérationnelles et des coûts exorbitants. Mais Wyndham va se positionner sur le segment Upper upscale. En Europe, nous voulons continuer à développer notre relation avec Corinthia. Et nous sommes prêts à investir dans certains cas. Nous ne serons jamais des acteurs spécialisés dans la propriété, mais nous pouvons mettre la main à la pâte afin d’étendre notre portefeuille sur le marché domestique et international.{{HTR : Avec un nouveau CEO et un nouveau comité de direction, votre organisation est-elle mieux préparée pour faire face aux futurs challenges ?J.A. :}} Nous avons mis en place une toute nouvelle équipe au sein de notre organisation, d’Eric Danziger, notre CEO, à d’anciens directeurs de Starwood Hotels, Marriott International, en passant par moimême, précédemment chez Starwood Capital et Starwood Hotels. Aujourd’hui, nous avons rassemblé une équipe qui peut mener à bien à la fois des projets en gestion et en franchise à travers le monde.
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