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Entretiens

Entretien avec Jennifer Fox, Présidente FRHI et Fairmont Hotels & Resorts

Jennifer Fox a été promue Présidente Internationale de FRHI Hotels & Resorts depuis septembre dernier, tout en conservant son poste précédent de Présidente de la marque Fairmont Hotels & Resorts, un poste qu'elle occupe depuis 2011. Avant de rejoindre Fairmont, Jennifer Fox a travaillé dix années chez InterContinental Hotels Group où elle était Directrice générale des Opérations Europe. Elle y a également été Senior Vice Présidente pour la gestion de la marque InterContinental Hotels & Resorts. Auparavant, Jennifer Fox a passé 13 années dans le groupe Starwood Hotels où elle a occupé plusieurs postes de management exécutif, des postes de directeur général et des emplois à la division Marketing, dont celle de Vice Présidente pour la gestion de la marque Sheraton. Elle est titulaire d'un doctorat en gestion d'entreprise de l'International School of Management de Paris et d'un MBA de la Baylor University.

Qu'est-ce qui a motivé le récent changement d'organisation avec la création d'une présidence internationale que l'on vous a confiée ?

FRHI a adopté une structure régionale avec des opérations réparties en deux divisions géographiques distinctes : les Amériques et l'International. Pour soutenir nos régions, les équipes dédiées par marque sont soutenues par une organisation centrale qui donne le cap autour de la stratégie, des normes et des fonctions. Ce nouveau business model, qui est modulable, apporte de plus grandes ressources opérationnelles intégrées aux marchés, et va nous permettre de gérer encore plus efficacement nos hôtels et d'assurer la croissance du pipeline. Cette organisation apporte plus d'efficacité par des prises de décision en temps réel, des réponses et une mise en oeuvre plus rapide ; des ventes mieux orientées et un plus fort soutien marketing, qui au bout du compte va nous permettre de maximiser nos performances financières. Est-il urgent, nécessaire, d'équilibrer le portefeuille de FRHI entre les Amériques et le reste du monde ?A ce jour, nous avons une présence très conséquente en Amérique du Nord, et un haut niveau de visibilité, et nous allons continuer de capitaliser sur cette situation. Pour autant, plus de 90% de notre activité de développement se déroule en dehors de l'Amérique du Nord ; alors il est clair que la croissance internationale de nos marques est une priorité stratégique. Au cours des 5 prochaines années, notre attention portera sur l'introduction de nos marques sur les grands marchés et les marchés émergents en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique. Encore une fois, cela justifie notre besoin de développer une structure régionale pour maximiser notre efficacité sur chaque région. Faire progresser nos marques de luxe avec le bon produit, sur les bons marchés sera essentiel pour soutenir notre réussite.Voyez-vous des différences d'approche, en termes opérationnels, fondées sur des différences culturelles ou sociologiques entre les Amériques, l'Europe et l'Asie-Pacifique ?Chaque marché porte en lui un ensemble d'opportunités et de défis, et les influences sociales, telles que la culture, la démographie et le développement économique jouent naturellement un rôle important. C'est là où notre structure régionale intervient, car elle nous permet de mettre en avant nos collaborateurs expérimentés qui ont une connaissance profonde de la destination et de nos hôtels. Tout en assurant l'expression commune des promesses de nos marques sur chaque destination, nous voyons aussi chaque marché local comme une entité spécifique et nous cherchons à y adapter notre produit.Avec votre casquette de Présidente de Fairmont Hotels & Resorts arriverez-vous à être impartiale vis-à-vis des autres marques que vous supervisez dans vos régions ?Effectivement, je porte deux casquettes, qui sont distinctes et à la fois complémentaires. Comme Présidente de la division internationale de FRHI, mon rôle est de superviser les opérations et d'améliorer les performances financières pour le compte de nos propriétaires. Comme Présidente de Fairmont Hotels & Resorts, mon mandat est de faire évoluer et de nourrir la marque avec un focus particulier sur la stratégie, le positionnement et les normes. Chaque rôle mobilise une capacité différente. Pour un groupe qui possède trois marques respectées et valorisées, l'important est de les faire croître toutes les trois. Ce développement s'appuie sur des opportunités propres à chacune d'entre elles, compte tenu de leurs caractéristiques individuelles, et aux marchés qui sont leur correspondent le mieux.Comment décririez-vous les différences majeures entre les deux marques de luxe : Fairmont et Raffles ?Toutes les deux évoluent dans l'univers du luxe, attirant des voyageurs fortunés, et toutes les deux ont un passé impressionnant avec des hôtels iconiques au sein de leurs portefeuilles. Cela dit, chaque marque a ses propres caractéristiques. Les hôtels Fairmont, qui sont généralement de plus grande taille, sont des portes d'entrée sur les destinations, mettant leurs hôtes en relation avec ce que la ville a de mieux à offrir. Ils sont imprégnés de l'énergie, de la culture et de l'histoire de chaque destination, et ceci se reflète à travers une offre F&B, un design et une décoration inspirés de l'air local. Le service est spontané, aimable et attentif. Les hôtels Raffles, bien que généralement plus petits, ont un ratio d'employés par chambre légèrement plus élevé, et représentent une oasis pour les grands voyageurs, offrant un luxe sophistiqué et un charme résidentiel. Le service est personnalisé, gracieux et discret. Autre différence notable : Fairmont couvre régulièrement davantage de segments de clientèles : groupes avec des voyagistes ou des agences évènementielles, comme des voyageurs d'affaires ou de loisirs en transit, là où Raffles est plus centré sur le voyageur haut de gamme individuel.Est-ce que l'origine géographique des marques (Canada d'un côté et Singapour de l'autre) se retrouve encore dans l'ADN de chacune ?Comme je l'ai dit, chacune de nos trois enseignes sont distinctes et apporte ses attributs spécifiques à l'expérience du séjour. C'est davantage ainsi que nous les différencions, plus que par leur origine géographique. Au fur et à mesure que nous assurons leur développement sur des nouveaux marchés, il ne faut pas restreindre cette croissance par région culturelle, mais davantage chercher les destinations et les marchés qui correspondent le mieux à chaque marque, influencés par ce que les visiteurs cherchent à vivre dans leur expérience de voyage.Comment se positionne Swissôtel dans le paysage de vos marques ?Pour développer des hôtels dans de nouvelles destinations, nous travaillons très étroitement avec les propriétaires pour s'assurer que le produit et la marque soient en correspondance. Avec plus de 15 hôtels à des stades divers de développement, Swissôtel Hotels & Resorts est une option très attrayante pour les développeurs à la recherche d'une marque haut de gamme, réputée pour son hospitalité authentique et son service efficace, en plus de la variété de son design et son ambiance contemporaine. Beaucoup d'établissements Swissôtel sont implantés dans des métropoles majeures, à proximité des centres villes, ce qui en fait des hôtels prisés par les hommes d'affaires.Est-ce que vous avez en tête la physionomie idéale de votre réseau à horizon de 5 à 10 ans avec vos trois marques ?Le développement est un élément clé de nos objectifs à long terme, et FRHI a en projet une croissance de 50% pour les cinq prochaines années. La période actuelle est très stimulante pour notre groupe. Environ 90% de cette croissance se réalisera en dehors de l'Amérique du Nord, et notre priorité porte sur l'introduction des marques sur les marchés clefs à travers l'Europe, l'Asie dont la Chine en particulier, le Moyen-Orient et l'Afrique, sans oublier de renforcer nos positions en Amérique du Nord. Nos priorités sont les centres économiques majeurs, les plaques tournantes et les resorts les plus recherchés. D'un point de vue plus micro géographique, nous sommes intéressés par les villes majeures européennes comme Paris, Rome, Londres, Barcelone, Milan et Francfort, pour n'en citer que quelques unes. En ce qui concerne l'Asie, nous regardons vers Hong Kong, Kuala Lumpur et des villes secondaires en Chine. Quelques destinations sont sur notre radar au Moyen-Orient et en Afrique comme Doha et Johannesburg.Avec moins d'une douzaine de Fairmont Hotels et de Raffles Hotels en Europe, la reconnaissance de ces marques est-elle suffisante ?Ces deux marques sont relativement récentes en Europe, mais nous y voyons une opportunité plus qu'une faiblesse. Le meilleur moyen de bâtir cette reconnaissance est de continuer d'ajouter de nouvelles unités phares sur les destinations clefs.Quelques uns de vos hôtels en Europe ont un nom et une réputation par eux-mêmes, comme le Savoy de Londres, le Vier Jahrezeiten de Hambourg ou le Royal Monceau de Paris, est-ce que cela ne fait pas de l'ombre aux marques associées ?Nous avons la chance de gérer des établissements exceptionnels. Ces hôtels iconiques sont reconnaissables instantanément et certains sont des destinations par eux-mêmes. Avoir ces actifs ajoute sans aucun doute de la valeur à nos marques et nous capitalisons sur ces établissements pour nous différencier. Par ailleurs, avoir la force d'une marque réputée associée à ces noms individuels, avec toute la ressource et l'expérience de gestion hôtelière que FRHI met sur la table, apporte en parallèle de la valeur à ces hôtels. C'est un deal gagnant-gagnant pour la marque et pour l'établissement.Qu'y a-t-il aujourd'hui de plus délicat à appréhender dans le changement de comportement des clients du luxe ?Les clients de l'hôtellerie de luxe ont définitivement des attentes plus fortes et elles continuent d'évoluer. Ils sont à la recherche de marques qui se différencient tout en étant constantes dans la livraison de leurs promesses. Notre défi est de fournir constamment un meilleur produit et d'aller au-delà des attentes. Tout en offrant une expérience de voyage unique et enrichissante, nous devons y apporter un soin plus évident et sur mesure. Tout est question de connaitre et de comprendre ses hôtes et de les traiter comme des personnes uniques.Comment pensez-vous devoir ajuster vos opérations ou le produit hôtelier pour faire face à ces évolutions ?Nous sommes attentifs aux tendances du voyage et nous faisons évoluer notre business par rapport aux demandes et aux préférences des voyageurs contemporains. Tout en restant attaché aux attributs spécifiques de nos marques, nous développons de nouveaux programmes et des services innovants pour renforcer chaque expérience client. Cela peut passer par des partenariats qui offrent des expériences exclusives à nos clients, comme des événements spéciaux ou des promotions, ou cela peut être des choses qui simplifient leur séjour, comme le check-in mobile via les iPad. Nos cycles habituels d'investissement garantissent que nos produits hôteliers restent compétitifs. En termes de design, nos lobbys s'ouvrent à la clientèle locale, avec des espaces où ils peuvent se mêler à nos hôtes pour se relaxer et profiter de la vie de l'hôtel.Avez-vous également ressenti des tensions dans vos relations avec les distributeurs en ligne ?Nous valorisons nos relations avec nos partenaires en ligne. Ce sont de bons outils pour l'acquisition de clients, spécialement quand nos marques arrivent sur de nouveaux marchés. Notre démarche est très centrée en matière de canal de distribution, nous cherchons véritablement des partenaires stratégiques qui peuvent nous faire augmenter notre business. Il n'est pas question d'être partout, mais plutôt à la bonne place sur les marchés que nous visons.Vous êtes - encore - l'une des rares femmes à occuper ce niveau de responsabilité dans l'industrie hôtelière, est-ce amené à changer ?L'industrie hôtelière attire des gens brillants, motivés et créatifs, alors oui, je pense que davantage de femmes vont voir leur carrière pointer vers les sommets exécutifs. Le programme de ressources humaines innovant de FRHI lui donne souvent le statut d'employeur modèle, encourageant le développement professionnel et l'évolution de carrière en interne. Nous pouvons construire un socle de collaborateurs loyaux et expérimentés, dévoués au service de la clientèle. J'ai confiance en le fait que les rangs des femmes aux niveaux exécutifs vont continuer de grossir.

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