A la barre depuis 2003, Georges Sampeur a pour mission d’accompagner la société dans son développement accélérée qui doit l’amener à doubler le nombre de ses hôtels. Avant de service, comme Avis Europe. En 1996, il rejoint Carlson Wagonlit Travel comme P-dg France, puis comme Vice-Président Exécutif Europe entre 2001 et 2003.
{{HTR Magazine : Quel est votre regard sur l'évolution du produit hôtelier économique ?G.S : }} Le management de B&B ne dirige pas une entreprise immobilière ou financière. Nous suivons une stratégie produit et nous sommes organisés en conséquence. Eurazeo a aussi acheté cette aventure, sur le long terme, en accompagnant notre équipe. Les résultats sont très bons pour l’actionnaire et les capacités de développement sont fortes. Il joue davantage sur la pérennité de notre stratégie que sur des opportunités tactiques. C’est si vrai que nous avons refusé des dossiers d’acquisitions qui auraient permis d’élargir le périmètre immobilier, mais qui n’avaient pas de sens en termes de stratégie produit de qualité.Georges Sampeur :}} C'est avant tout un créneau qui mérite une véritable réflexion. Notre stratégie n’est pas une réaction opportuniste. Elle se fonde bien en amont, depuis la création de l’entreprise dans les années 80, sur le fait que le créneau économique méritait un produit étudié de qualité, en termes de construction, d’isolation, de confort, d’équipement et même de prestation comme le petit-déjeuner. La reprise par Duke Street, suivie par celle d’Eurazeo, n’a rien changé à cette approche fondée sur le rapport qualité-prix en entrée de gamme, sans trop se préoccuper de classification.{{HTR : Les choses ont-elles évolué depuis les années 80 ?G.S :}} L’évolution du consommateur a conforté notre stratégie car il n’y a plus de comportement systématique associé à un niveau de vie ou de responsabilité. Le client zappe facilement de l’économique au luxe sans avoir l’impression de se dévaloriser, dès lors qu’il a le sentiment de faire un choix intelligent et que le produit n’est pas dévalorisant. C’est ce qui nous a animé quand nous avons repensé le concept en éliminant tous les signes qui avaient un caractère paupérisant. Il ne doit rester que des bonnes surprises pour ceux qui ne s’attendent pas à ce niveau de qualité pour le prix moyen très abordable que nous voulons garder. Nous avons surtout eu des réactions très favorables de la part de clientèle habituées à un plus grand standing : c’est une chambre minimaliste, mais il y a tout ce qu’il faut pour passer une bonne nuit et bien commencer la journée dans un cadre attrayant.{{HTR : Le changement d’image a-t-il eu des conséquences auprès de vos partenaires ?G.S : }} Nous n’avons pas seulement fait notre marketing auprès des clients mais naturellement auprès des investisseurs et des collectivités locales. Il y a encore quelques années, les municipalités étaient très réticentes et ne juraient que par de nouvelles implantations en 3 et 4 étoiles. Avec notre produit B&B, elles n’ont pas le sentiment de se dévaluer car l’intégration dans le paysage, dans l’offre économique de leur commune, leur convient en s’ouvrant sur une clientèle plus large que le 3*. Nous avons choisi d’être rigoureux sur le concept et son fonctionnement, mais plus flexibles sur l’architecture extérieure. Ce qui permet de s’adapter à des situations locales avec une préoccupation environnementale qui se traduira prochainement par des initiatives dans l’esprit du label Clé Verte. On est loin de l’image d’un hôtel bunker au néon criard à la sortie d’une bretelle d’autoroute. Nos investisseurs ont conscience de la force du concept avec une récurrence de bons résultats sur le long terme, peu influencé par les données cycliques de l’économie. Le modèle permet de générer des performances excellentes, de plus de 30 % avant loyers.{{HTR : Allez-vous réitérer l’expérience d’une offre complémentaire avec une marque plus haut de gamme comme au Carrefour Pleyel ?G.S :}} Certainement car c’est une façon de valoriser un terrain et d’élargir l’offre hôtelière. A Saint-Denis, nous sommes associés à Courtyard pour faire un pôle hôtelier qui a la même conception architecturale extérieure. Cette expérience peut se reproduire ailleurs avec Courtyard ou avec d’autres partenaires.{{HTR : La généralisation du concept “econochic” que vous avez été dans les premiers à promouvoir peut-elle vous enlever votre prime à la différenciation ?G.S : }} Dans les services, la différenciation est le premier des challenges et il est permanent. S’il y a un nivellement par le haut du produit hôtelier économique, c’est plutôt une bonne chose car cela va accélérer globalement l’image de l’hôtellerie économique. Comme nous sommes mono segment, nous ne cannibalisons pas d’autres marques. C’est un gros avantage. Et puis la potentialité est tellement forte sur d’autres marchés que le marché français que je n’ai pas de crainte de baisse de régime pour l’entreprise.{{HTR : Où voyez-vous se dessiner les plus grandes opportunités ?G.S :}} Après le rachat de Villages Hotel, le maillage de B&B en France est assez complet, mais cela ne veut pas dire que l’on ne puisse pas rajouter une cinquantaine d’hôtels supplémentaires en étant plus présent dans les grandes villes et en couvrant quelques villes secondaires. Nous sommes aujourd’hui plus ouverts qu’auparavant à la franchise en restant toujours très sélectifs. Notre premier objectif est surtout d’accélérer le déploiement, et donc la visibilité, du nouveau concept sur le territoire. On ne peut pas se permettre de décevoir le client qui a une forte attente. Cela veut dire une quarantaine de rénovations complètes par an et la transformation rapide de toutes les chambres ex-Villages Hôtel avant la fin de l’été.{{HTR : Avez-vous ressenti la traduction financière de ce déploiement ?G.S : }} L’introduction du petit-déjeuner B&B dans les ex-Villages Hôtel a permis de faire passer le prix de 4 à 5,90 euros avec un taux de captage des clients de 10 points supérieurs. La rénovation permet d’augmenter le prix moyen de 4 à 5 euros avec une meilleure satisfaction du client qui n’a aucun problème à payer le prix pour un produit amélioré.{{HTR : Vos plans à l’international sont-ils plus ambitieux ?G.S :}} Notre présence dans un pays n’a de sens que si l’on peut y développer un réseau. Nous avons identifié quatre pays qui ont cette capacité : l’Allemagne, l’Espagne, l’Italie et la Pologne où nous venons de créer une filiale qui couvre aussi l’Europe centrale. En Allemagne, avec l’accord de franchise signé avec Tank&Rast, gagné sur le concept Super 8 de Wyndham, nous aurons 60 hôtels en 2010. A mon sens, l’Italie n’est pas le pays replié sur une petite hôtellerie familiale que l’on présente toujours. Je vois les choses bouger sur le plan de la réglementation et de l’attente des clients pour des produits plus normés de bonne qualité dans le segment économique. Le consommateur, y compris italien, est beaucoup plus éduqué sur ses achats et ne veut plus avoir de mauvaises surprises sur les deux éléments basiques que sont le transport et l’hébergement. Nous profitons de l’effet low-cost qui a montré la différence entre un transport à prix économique dans des avions neufs et sécurisés et la loterie que représentaient certaines compagnies charters.{{HTR : Est-ce une approche similaire en Espagne ?G.S : }} Nous y allons prudemment en restant à la frontière, près de nos bases françaises. L’équation économique n’est pas encore satisfaisante - en raison du coût du foncier - pour déployer un réseau qui doit se compter par dizaines d’établissements. En Pologne, nous travaillons sur 8 projets en même temps pour avoir immédiatement un effet de réseau qui est primordial quand la clientèle est majoritairement domestique, et qui se prolongera sur les pays voisins.{{HTR : Votre actionnaire majoritaire, Eurazeo, vous met-il dans la position d’un groupe opportuniste en quête de valorisation avant d’être recédé à bon prix ?G.S : }} Le management de B&B ne dirige pas une entreprise immobilière ou financière. Nous suivons une stratégie produit et nous sommes organisés en conséquence. Eurazeo a aussi acheté cette aventure, sur le long terme, en accompagnant notre équipe. Les résultats sont très bons pour l’actionnaire et les capacités de développement sont fortes. Il joue davantage sur la pérennité de notre stratégie que sur des opportunités tactiques. C’est si vrai que nous avons refusé des dossiers d’acquisitions qui auraient permis d’élargir le périmètre immobilier, mais qui n’avaient pas de sens en termes de stratégie produit de qualité.