Né en Italie et élevé en Australie, Tony Virili vit au Japon depuis 1978. Il fait son entrée dans l’hôtellerie en représentant le groupe Accor entre 1998 et 2003 pour lancer les marques Sofitel, Novotel, Mercure et Formule1. Après un passage comme gestionnaire du fond japonais de Lone Star, il est engagé en février 2004 pour présider aux destinées du groupe Solare Hotels & Resorts.
{{HTR Magazine: Est-il facile de développer au Japon une enseigne qui fait référence aux motels américains ?Environ 60% de nos 66 hôtels actuels (environ. 12 000 chambres) sont dans la gamme budget à midscale et 40% sont des hôtels urbains ou des resorts “full service”. Nous compterons 6 nouveaux hôtels de bord de route avant la .n du 3e trimestre 2009. Comme nous n’avons pas d’hôtels en dehors du Japon, nous n’avons pas à gérer la pression supplémentaire de faire la promotion de nos établissements à l’étranger. Ce qui veut dire que nos cinq bureaux de ventes nationaux à travers le Japon sont concentrés à 100% sur le portefeuille domestique, afin de gagner une plus grosse part d’un gâteau qui se restreint pour l’instant, avant que le marché ne se retourne à nouveau. Enfin, il est bien connu que dans les périodes difficiles, un grand pourcentage des voyageurs loisirs ou affaires se tourne vers les hôtels économiques. Nous sommes prêts pour les accueillir à travers tout le Japon.AG Virili : }} Le Japon est un marché particulièrement difficile à pénétrer à moins que vous n’ayez acquis une expertise pour traiter avec les propriétaires locaux et les intermédiaires du monde immobilier, et que vous ne bénéficiez de contrats locaux verrouillant le savoir-faire. Les Japonais sont émotionnellement attachés à leur terre, ce qui se traduit la plupart du temps par des négociations complexes et fastidieuses. La vente des terrains n’est pas publiée dans les journaux ou dans les supports de notre industrie. Le repérage et l’acquisition des sites passent le plus souvent par des relations particulières, bien que cela risque d’évoluer en raison du retournement actuel du marché.{{HTR : Etes-vous en concurrence avec les "ryokans", ces établissements traditionnels bon marché ?AG. V : }} Le plus gros acteur et notre plus grand concurrent sur le nouveau segment de l’hôtellerie de bord de route est Route Inn, qui compte plus de 200 propriétés à travers le Japon. Ce sont des compétiteurs très sérieux depuis la .n des années 90. Et je n’en vois pas vraiment d’autre pour le moment. Je ne considère pas les auberges traditionnelles japonaises comme faisant partie de la concurrence.{{HTR : Quel est le potentiel de développement de votre enseigne ?AG. V :}} Le potentiel reste très élevé. Sur les quelque 11 000 hôtels et auberges que compte le Japon, pas plus de 15 à 20 % sont affiliés à une chaîne. Nous avons constaté que les enseignes internationales ont hésité à s’attaquer au marché par manque d’expérience, par incompatibilité de leurs standards (par exemple les exigences de surfaces minimum bien trop grandes par rapport aux normes du marché, des équipements requis comme une piscine, etc) et surtout en raison de la préférence des propriétaires japonais pour les contrats de location, quand les chaînes internationales privilégient les contrats de gestion. Par ailleurs, en raison de leur démarche globale, la plupart des chaînes internationales ont centré leur attention sur d’autres priorités de développement comme la Chine, l’Europe ou l’Amérique du Nord. Ce qui veut dire que le marché japonais est encore largement ouvert pour une marque domestique de dimension nationale qui a fait ses preuves comme la nôtre.{{HTR : Quels sont les emplacements les plus intéressants pour des hôtels Budget ?AG. V :}} Imaginez où irait Etap Hotel ou Holiday Inn Express en Europe, les emplacements de nos Chisun Inns sont très similaires. Des sites en bordure d’axes à très fort trafic avec une visibilité très forte, localisées dans ou aux abords des villes qui ont une population supérieure à 100 000 habitants, pas trop éloignés des principaux échangeurs autoroutiers et à proximité des zones industrielles, des centres de production et des grands infrastructures sportives. Nous cherchons des sites d’environ 2 500 m2 pour y construire un établissement entre 90 et 100 chambres et 50 à 60 emplacements de parking. C’est encore mieux s’ils sont situés à côtés ou près de restaurants familiaux ou de supérettes.{{HTR : Vos hôtels sont-ils tous de nouvelles constructions ou avez-vous converti des bâtiments existants en Chisun Inn ?AG. V :}} Même si nous avons quelques conversions d’anciens hôtels dans notre inventaire, datant des années 2003-2004, depuis décembre 2005 nous nous concentrons uniquement sur des constructions neuves. Seize nouveaux Chisun Inns sont ouverts et nous en avons six en chantier. Nous avons aussi ouvert l’an passé un tout nouveau Chisun In urbain, au cœur de Kagoshima, extrêmement profitable.{{HTR : Votre stratégie de développement privilégie-t-elle la filiale, le contrat de management ou la franchise ?AG. V : }} Depuis que la situation des marchés financiers limite le financement bancaire. C'est à se demander s’il reste une institution financière qui soit prête à soutenir de nouveaux projets hôteliers. Parce que le marché va manquer de liquidités pendant un moment, nous allons favoriser la croissance par la franchise et, dans quelques cas particuliers, par la location pour nos autres marques : Loisir Hotel, Loisir Resort & Chisun Hotel, Chisun Grand Hotel & Chisun Resort.{{HTR : Quel est le potentiel pour le segment économique au Japon, selon vous ?AG. V : }} Le marché économique est bien développé dans les villes japonaises, mais pas autant le long des axes routiers. Les hôtels 2 étoiles ont en moyenne entre 20 et 30 ans, équipés de chambre single de 12 à 14 m2 avec un service petit-déjeuner, à proximité des gares ferroviaires dans les centres urbains avec une gamme de prix comprise entre 6,000 et 9,000 yen (40 à 70 euros).{{HTR : Pensez-vous que des acteurs internationaux comme Accor ou Wyndham vont se décider un jour à venir jouer sur ce marché attractif ?AG. V :}} Accor a testé le marché avec un investissement direct dans 2 Formule 1 en 2000 et 2002. On dit qu’aussi bien Wyndham que Accor ont récemment évalué le marché sans réel progrès. Pour autant, je pense que leur relative inactivité est due davantage à d’autres priorités géographiques qu’à une appréciation négative du marché économique japonais. Timing is Money. Le Japon reste la seconde économie mondiale, avec un tissu de PME industrielles qui contribuent de manière écrasante au PNB du pays. Les déplacements en train coûtent toujours chers et ne sont pas pratiques en dehors des grands centres urbains. Dans les zones rurales, la moyenne des voitures par foyer est supérieure à 2. En conséquence, il y a besoin d’une hôtellerie économique pour des voyageurs qui utilisent leur automobile. Le gouvernement promet de réduire les péages autoroutiers de manière très significative les week-ends pour stimuler les déplacements de loisirs. De plus, les groupes de visiteurs en provenance des pays voisins comme la Corée ou la Chine utilisent de façon plus systématique nos Chisun Inns, depuis que nous avons mis en service nos nouvelles chambres doubles avec un lit superposé additionnel.{{HTR : En tenant compte du prix de l’immobilier, est-il possible de développer une hôtellerie très économique en centre ville ?AG. V : }} A ce jour, tout est possible si vous avec les capitaux et que vous pouvez verrouiller les financements. Les taux de capex se sont allégés de manière très surprenante, même au cœur des principales villes. De plus, les coûts de construction sont en baisse. Pour autant, il est encore préférable pour l’instant de jouer la carte de l’acquisition et de la conversion d’immeubles existants.{{HTR : Quels genres de clientèle accueillez-vous dans vos hôtels : loisirs ou affaires, domestique ou international ?AG. V :}} Nous sommes traditionnellement en compétition avec les autres hôtels économiques sur le marché intérieur du corporate pendant les jours de semaine. C’est très intense. Cependant, grâce à notre nouvelle configuration de chambre (à peu près 50% de notre inventaire), nous pouvons accueillir jusqu’à 3 personnes. Il n’y a pratiquement aucune autre chaîne qui peut le faire. Dès lors, les Chisun Inns gagnent des parts sur le marché intérieur des familles (les enfants de moins de 12 ans ne paient pas), des groupes scolaires et sportifs, et sur les groupes de touristes internationaux en provenance de Corée, et de plus en plus de Chine. La demande des golfeurs est aussi forte et nos Chisun Inns situés à proximité d’un parcours profitent du choix des joueurs seniors de passer la nuit précédente sur place pour un départ très tôt le matin.{{HTR : Etes-vous satisfait des performances de vos hôtels en termes de TO et de prix moyens ?AG. V :}} Pas totalement, mais encore une fois nous partons de la base et nous avons déployé nos hôtels de bord de route à grande vitesse. Pendant que notre portefeuille d’hôtels se mettait en place la montée en charge du taux d’occupation sur la première année a été plus lente que nos prévisions (autour de 50-55% contre 65% prévus), mais notre prix moyens a été constamment supérieur à celui budgété (plus près de 6 000 yen contre 5 500 yen), donc au bout du compte le RevPAR est plutôt satisfaisant. Nous portons toute notre attention au contrôle des coûts, en particulier de l’énergie et du housekeeping.{{HTR : Pensez-vous que votre groupe va souffrir de la crise économique actuelle ?AG. V :}} Pour les hôtels de bord de route, certainement pas autant que les hôtels indépendants sans affiliation à une chaîne. Et pas plus que nos concurrents directs qui gèrent des hôtels avec le double du nombre de chambres à remplir et deux fois plus de salariés à payer. Nous sommes très attentifs au contrôle des coûts.En temps normal, le niveau de la marge brute opérationnelle pour les Chisun Inns est élevé, la plupart du temps au-delà de 50 % du revenu brut. Dès lors ils sont mieux préparés pour faire face à des périodes difficiles, parce que le flux financier est excellent et les frais d’exploitation relativement bas. La plupart de nos resorts sont situés à Okinawa, qui reste la plus populaire des destinations balnéaire du Japon et nous pensons que ce sera encore le cas en 2009. Le programme de relation clients de Solare inclut notre carte de membre Smileage, qui offre des avantages additionnels en cas de .délité aux enseignes. Nous avons plus de190 000 membres Smileage et nous augmentons la base au rythme de 6 000 nouveaux membres par mois. L’an passé, ils ont dépensé l’équivalent de plus de 1,5 million de dollars par mois dans les hôtels du groupe Solare.Environ 60% de nos 66 hôtels actuels (environ. 12 000 chambres) sont dans la gamme budget à midscale et 40% sont des hôtels urbains ou des resorts “full service”. Nous compterons 6 nouveaux hôtels de bord de route avant la .n du 3e trimestre 2009. Comme nous n’avons pas d’hôtels en dehors du Japon, nous n’avons pas à gérer la pression supplémentaire de faire la promotion de nos établissements à l’étranger. Ce qui veut dire que nos cinq bureaux de ventes nationaux à travers le Japon sont concentrés à 100% sur le portefeuille domestique, afin de gagner une plus grosse part d’un gâteau qui se restreint pour l’instant, avant que le marché ne se retourne à nouveau. Enfin, il est bien connu que dans les périodes difficiles, un grand pourcentage des voyageurs loisirs ou affaires se tourne vers les hôtels économiques. Nous sommes prêts pour les accueillir à travers tout le Japon.