Entretien avec Eva Ziegler, Senior Vice President Brand Le Méridien Hotels & Resorts réécrire l’alphabet de l’enseigne Le Méridien

{{HTR Magazine : Comment procède-t-on pour relancer une marque qui a l'ancienneté de Méridien ?E.Z. :}} Nous avons engagé en parallèle plusieurs chantiers sur le produit Méridien, qui vont trouver leur concrétisation en 2008. Je ne peux pas en dire plus pour l'instant, mais notre réflexion porte sur la cuisine avec Jean-Georges, sur les prestations dans la chambre et, d'une manière plus générale, sur la redéfinition du service.Eva Ziegler :}} Malgré la forte présence de Méridien en Europe, je me suis installée au siège à White Plains dans la banlieue de New York pour être en contact avec toutes les personnes de Starwood Hotels qui contribuent à l'intégration de l'enseigne dans le groupe et à sa relance : les finances, le marketing et les ventes, le programme de fidélisation, … En même temps, je suis européenne et je me suis attachée à ce que les racines européennes de Méridien soient toujours vivantes. Je me considère comme la boussole qui marque toujours la bonne direction. Quand il faudra être plus proche des opérations, je m'installerai en Europe, sans doute à Bruxelles dans le courant de l'année prochaine.{{HTR : L'intégration a-t-elle eu des effets immédiats ?E.Z. :}} Le branchement sur les systèmes de ventes de Starwood a permis une progression de 30 à 40 % des ventes selon les canaux de réservation : GDS, call center, Internet… Le RevPAR a augmenté de 13 % en 2006 et jusqu'à 22 % sur la zone Asie. Le programme de fidélisation Starwood Preferred Guest a généré trois fois plus de réservations que l'ancien programme Méridien Moments. Il y a encore des marges de progression, notamment via l'Internet qui ne représente que 7 % des ventes de Méridien pour plus de 10 % en moyenne pour les enseignes de Starwood.{{HTR : Comment avez-vous redéfini les caractéristiques de la marque Le Méridien ?E.Z. :}} Nous avons plongé dans le passé pour retrouver les racines et surtout nous avons constitué un groupe d'une vingtaine de directeurs généraux qui sont les plus proches du produit et des perceptions des clients. C'est ainsi que nous avons déterminé ensemble trois valeurs qui définissent la personnalité de l'enseigne : Chic, Culture et Découverte. Chic, c'est la sophistication d'une ambiance européenne, mais une sophistication intemporelle à l'image de Chanel. Culture, c'est notre engagement fort sur des secteurs comme l'art, l'architecture, le design, la mode, la cuisine… des secteurs qui incitent à la création et à l'innovation. Découverte, c'est synonyme d'enrichissement intellectuel. Le client qui quitte un Méridien après son séjour doit s'être enrichi d'une manière ou d'une autre. Ces valeurs étaient déjà dans l'ADN de la marque depuis son naissance. Il fallait les faire revivre et les rendre cohérentes à travers tout le réseau.{{HTR : Vous ne cherchez plus à faire référence aux origines françaises de Méridien ?E.Z. : }} L'origine nationale est trop limitative quand on cherche à avoir une dimension mondiale. La force de différenciation n'est pas suffisante. Nous avons voulu nous réapproprier les valeurs fondatrices de Méridien mais en les interprétant dans une plus large dimension européenne, qui a davantage de sens. D'ailleurs nos enquêtes préalables ont montré que Méridien, dans le monde, était perçue aujourd'hui comme une marque plus européenne que française.{{HTR : Que pensez-vous du vieil adage qui fonde la réussite d'un hôtel sur trois conditions : l'emplacement, l'emplacement et l'emplacement ?E.Z. :}} Je considère que l'emplacement est une notion importante quand la force de la marque n'est pas suffisante. C'est l'argument des hôtels fonctionnels qui n'ont que leur localisation à mettre en avant. Les valeurs fortes d'une marque doivent permettre d'en faire une destination en soi, même si on doit toujours rechercher le meilleur emplacement possible.{{HTR : Ces notions vous permettent-elles de vous distinguer clairement des autres marques assez proches du groupe, comme W ou Westin ?E.Z. : }} Le principe des trois valeurs s'appliquent aussi à ces marques. Pour W, il s'agit de “Flirty, Insider, Escape” et pour Westin de “Personnal, Instinctive, Renewal”. En résumé, la marque W s'adresse en priorité à une clientèle plus jeune, branchée, résolument contemporaine ; Westin marque son attachement au bien-être personnel dans une dimension plus cocooning. Notre positionnement est assez clairement marqué autour des notions de culture.{{HTR : N'est-ce pas trop subtil pour faire passer le message au client ?E.Z. :}} Ces valeurs ne sont jamais utilisées pour la communication grand public. Elles sont la base de la construction de notre image et des initiatives pour la soutenir. En termes de caractéristiques démographiques, nous visons un marché global qui est similaire à celui de Westin ou W, et d'autres marques similaires. La différence s'opérera sur une question d'attitude du client au moment du choix de l'hôtel parmi la concurrence en fonction de ses motivations de déplacement. Il faut que le réflexe s'impose pour nous choisir quand il manifeste une envie de découverte culturelle. Par ailleurs, nous avons quand même identifié une cible particulière de 150 millions de clients potentiels dans le monde, toutes les professions qui, d'une façon ou d'une autre, sont liées au monde de la création artistique ou intellectuelle. C'est un beau marché !{{HTR : Quelle démarche originale vous attirera la sympathie et le business de cette population ?E.Z. :}} Les études montrent que les dix premières minutes passées dans un hôtel sont déterminantes pour le bon déroulement du séjour et l'état d'esprit du client. C'est là que nous allons surprendre et innover. Avec l'aide d'un groupe de créateurs, que l'on retrouve dans une équipe baptisée LM100, nous allons travailler sur la porte d'entrée, le hall, la réception, les ascenseurs, la clé de la chambre. C'est une approche un peu décalée, qui a donné lieu à la création d'un poste original dans l'hôtellerie, celui de “curator" que l'on peut traduire par “directeur artistique”. Il a été confié à Jérôme Sans, responsable notamment de la relance du Palais de Tokyo à Paris, qui va recruter les premiers membres de LM100. On y retrouve des graphistes, des musiciens, des plasticiens, des parfumeurs... mais aussi un chef français Jean-Georges Vongerichten et une sommelière, Linda Grabbe. Jérôme leur a demandé de “réécrire l'alphabet de l'hôtel”, selon ses propres termes. Nous apportons au plus grand nombre un petit supplément d'âme, habituellement réservé à une élite.{{HTR : Vous comptez sur eux pour ouvrir Le Méridien sur le monde de la création…E.Z. : }} Chacun à sa manière va décliner ce parti pris culturel, qui se retrouve sur les murs de l'hôtel, dans l'atmosphère du hall, dans le menu du restaurant... La clé de la chambre est elle-même une œuvre d'art confiée à un graphiste et elle changera régulièrement pour que le client la garde comme un collector. Ce concept “Unlock Art” va encore plus loin puisque Le Méridien a conclu des partenariats dans chaque ville d'implantation avec une institution locale : musée, galerie, qui ouvrira ses portes sur simple présentation de la clé de chambre. Nous avons aussi imaginé un concept “One Night”, autour d'un événement culturel qui permettra aux clients et à des créateurs de se retrouver dans l'hôtel. Dans chaque ville, il doit être un lieu synonyme de rencontres régulières pour rappeler notre engagement.{{HTR : Allez-vous vous limiter à cette dimension culturelle ?E.Z. :}} Nous avons engagé en parallèle plusieurs chantiers sur le produit Méridien, qui vont trouver leur concrétisation en 2008. Je ne peux pas en dire plus pour l'instant, mais notre réflexion porte sur la cuisine avec Jean-Georges, sur les prestations dans la chambre et, d'une manière plus générale, sur la redéfinition du service.