On m’a confié le pilotage des opérations sur un nouveau territoire géographique compre­nant, en plus de ma zone actuelle (hors Malte qui a été rattachée à une autre région), la Russie, l’Ukraine et la Scandinavie. Je supervise les hôtels sous contrat de gestion de toutes les enseignes IHG sur ces pays. A ce jour, cela représente une vingtaine d’hô­tels en opération et 35 à terme avec les ouvertures programmées dans les prochaines années. Les unités sous contrat de franchise dépen­dent d’une autre organisation.Que pensez-vous du débat sur l’oc­troi d’un label Palace aux meilleurs des hôtels 5* ? C’est un débat qui m’est un peu étranger. Par stratégie commerciale, j’ai décidé de laisser le Grand Hôtel en 4* pour ne pas nous priver des séminaires qui s’interdisent le 5*. Cela dit, il y a un bon travail qui a été accompli avec la création de cette 5* étoile et l’introduction de critères de qualité et de service. Il y avait un besoin réel de revoir l’ancienne classification. Au-delà, c’est davantage aux clients de décider qui est Palace ou pas, et surtout ce qu’est un Palace. Le débat risque d’alimenter les égos des uns et des autres.Y a-t-il encore un grand avenir pour votre division quand tous les groupes, y compris IHG, privilégient la franchise comme mode de déve­loppement ? Il est vrai que la franchise est un axe priori­taire de développement pour nos enseignes Holiday Inn et Holiday Inn Express. En ce qui concerne Crowne Plaza, Indigo ou Staybridge, la répartition est plus homo­gène. Nous continuons au contraire de pri­vilégier le développement en contrat de gestion pour la marque InterContinental, dans un souci de mieux contrôler l’applica­tion de nos standards. Nous sommes à ce jour le groupe hôtelier qui a le réservoir de développement le plus riche, tous types de contrats confondus. Superviser les opérations et assurer le lien avec les compagnies propriétaires sont des activités très prenantes. Je vais d’ailleurs prendre du recul par rapport à la gestion quotidienne de l’InterContinental Paris Le Grand, avec l’arrivée très prochaine d’un nouveau Directeur Général, Christophe Laure, en provenance d’Espagne.Comment voyez-vous d’ailleurs évo­luer ces relations avec les proprié­taires ? Il est évident que les propriétaires sont désormais beaucoup plus au fait des activités hôtelières et le discours se professionnalise. Au-delà des investisseurs fonciers habituels, nous voyons arriver davantage de groupes qui ont plusieurs casquettes, propriétaires, asset manager, opérateur hôtelier. Pour cer­taines marques, c’est l’opportunité de déve­lopper des contrats multiples. Ces proprié­taires sont très attentifs aux performances et à la valeur ajoutée des marques. Ce qui est justement l’un de nos points forts.La crise a-t-elle sérieusement freiné le rythme du développement ? Pas vraiment en ce qui nous concerne car nous avons toujours été très sélectifs au départ. Nous préférons renoncer à un contrat “opportuniste” s’il n’entre pas dans notre planification géographique et stratégique, et bien sûr, s’il ne respecte pas strictement nos fondamentaux en matière de sécurité et d’équipement. Nous avons toujours privilé­gié les modèles fiables. Je dirai que nous avons levé le pied sur le développement des Resorts, surtout lorsqu’ils sont liés à des opérations de déve­loppement immobilier. En matière de territoires, la Russie et l’Ukraine sont des pays où le groupe a fer­mement l’intention de se renforcer. D’abord dans les deux villes incontournables que sont Moscou, où nous ouvrons prochaine­ment l’InterContinental, et Saint Petersbourg avec 3 projets de Crowne Plaza. Nous regar­dons aussi de près Ekaterinbourg. Pour en revenir à la qualité des investisseurs, après une période un peu floue, le marché russe se stabilise avec de véritables interlo­cuteurs institutionnels. En Ukraine, nous sommes plus prudents, mais nos projets sur Kiev avancent bien.La crise n’a-t-elle pas remis la "vieille Europe”, que l’on dit suréqui­pée, sur le devant de la scène ? La “vieille Europe” constitue nos racines et la base solide de nos performances. On ne peut pas s’en éloigner ni la négliger. Sans doute la crise, plus profonde sur d’autres continents, nous l’a rappelé. Pour autant, le potentiel développement n’y aura jamais le même rythme que sur les nouveaux terri­toires qui m’incombent. En management, j’ai un potentiel de 5 à 10 établissements en France quand j’espère monter à 30 en Russie.Ne peut-on pas s’attendre à davan­tage de conversion en Europe occi­dentale ? La crise a pratiquement gelé les conversions devant la frilosité des banques à financer ce type de projet. Pour l’instant ne repartent que les projets neufs déjà engagés avant la crise et ceux qui étaient en phase ultime avec du foncier sécurisé. Les crédits se relâchent encore avec parcimonie pour des opérations jugées plus incertaines comme les conver­sions de bâtiments dont ce n’était pas la vocation. Pourtant, nous avons la marque Indigo qui s’y prête bien et j’ai toujours l’espoir de la voir naître en France. Après le Royaume-Uni, la prochaine concrétisation sera à Madrid. Il faut que cette marque ait plus de visibilité pour intéresser les investis­seurs. Je voudrais les convaincre qu’elle est une bonne réponse au marché des grandes métropoles.Vos deux projets d’InterContinental en France sont-ils en bonne voie ? Le premier est bien avancé puisque nous avons officiellement débuté avant l’été le chantier de l’Hôtel Dieu de Marseille qui sera un InterContinental à l’horizon 2013, en partenariat avec Axa et Cogédim. Pour le second projet Hôtel Dieu de Lyon, nous sommes dans la présentation finale avant décision de la Mairie. Nous sommes sur ce projet en partenariat avec Eiffage et Generim. J’ai confiance dans notre projet qui est séduisant et ambitieux, et qui com­plèterait parfaitement notre portefeuille d’établissements de prestige sur la France.Pour en revenir aux opérations, avez-vous été heureusement surpris par le redressement rapide de l’acti­vité hôtelière alors que l’économie reste globalement en crise ? Il faut modérer l’enthousiasme, nous avons retrouvé rapidement le volume d’activité et je suis effectivement heureusement surpris par cette rapidité. Nous sommes loin d’avoir retrouvé des niveaux de prix moyens qui dégagent les marges que nous escomptons. Les négociations des contrats corporate, dont nous dépendons très largement, nous ont fait reculer de 5 ans au niveau tarifaire. Les entreprises ont confié à leur service Achats la négociation des tarifs et nous avons subi une très forte pression de ce côté-là. Je me félicite du très bon été que nous avons réalisé à Paris. Nous avons même fait face très honorablement à la baisse prévue sur le mois d’août, et depuis le mois de sep­tembre nous affichons régulièrement com­plet grâce aux congrès et séminaires avec une activité banquet qui ne se relâche pas. Il nous reste à profiter de cette demande importante pour remonter la pente du prix moyen.La pratique du "dynamic pricing” entre-t-elle dans les mœurs des entreprises ? Avec beaucoup de difficulté. Il y a des pays, comme la Russie où il n’en est même pas question. En France, les entreprises font preuve d’une grande résistance au principe du prix corporate qui fluctue en fonction de l’activité sur la destination, avec une garan­tie de réduction accordée par rapport à un prix marché. Cela correspond davantage à notre modèle de Revenue management et à force de conviction, nous pensons réussir à convaincre les entreprises de l’intérêt du .dynamic pricing”. Notre objectif est d’arri­ver à faire passer 20% des contrats corporate sur ce modèle.Que pensez-vous du débat sur l’oc­troi d’un label Palace aux meilleurs des hôtels 5* ? C’est un débat qui m’est un peu étranger. Par stratégie commerciale, j’ai décidé de laisser le Grand Hôtel en 4* pour ne pas nous priver des séminaires qui s’interdisent le 5*. Cela dit, il y a un bon travail qui a été accompli avec la création de cette 5* étoile et l’introduction de critères de qualité et de service. Il y avait un besoin réel de revoir l’ancienne classification. Au-delà, c’est davantage aux clients de décider qui est Palace ou pas, et surtout ce qu’est un Palace. Le débat risque d’alimenter les égos des uns et des autres.