Entretien avec David Bayes, Directeur Général, Choice Hotels Australasia :
“Je préfère toujours promettre moins et délivrer plus”

Quand Sydney s’est engagé dans les Jeux Olympiques, il y a eu une croissance substantielle de l’offre. Il a fallu du temps à l’industrie pour la digérer et les derniers 18 mois où les conditions du voyage ont été globalement très difficiles n’ont pas arrangé les choses. L'Australie et la Nouvelle Zélande sont des pays pour les­quels les gens disent “j’aimerais vraiment y aller un jour”. Le chal­lenge toujours présent est de transformer ce vœu en action. Les événements comme les Jeux Olympiques sont d’excellents outils à cet égard mais vous ne pouvez pas rester assis et vous reposer sur ces événements ponctuels. Tourism Australia et l’industrie doivent travailler sans relâche les marchés internationaux clés si nous vou­lons continuer à toucher notre part du tourisme international.David Bayes : La franchise est un modèle très différent du modèle de l’adhésion qui était celui de Flag précédemment. Il a fallu bien évidemment du temps aux équipes pour s’ajuster, comprendre et apprécier la nature de la franchise hôtelière ainsi que les droits et devoirs de chacun des partenaires. Le rachat a été finalement conclu en 2002 et, depuis lors, les franchisés ont pu apprécier de plus en plus les opportunités qui leur sont accessibles quand ils nouent ce partenariat et quand ils travaillent étroitement avec nous pour déve­lopper leur chiffre d’affaires.HTR : Après l’acquisition de Flag, la conversion de la to­talité des hôtels aux marques de Choice Hotels a-t-elle été réalisée ? Y a-t-il eu une certaine répugnance de la part de certains franchisés à abandonner l’enseigne Flag ?D.B. : Le rebranding des établissements a été achevé très rapide­ment après le rachat en 2002. Je n’étais pas encore au sein du groupe à cette époque mais je ne ressens pas le fait qu’il y ait pu y avoir une grande résistance à la conversion, au-delà du temps et des efforts nécessaires pour transformer physiquement les hôtels. Je suis cer­tain qu’il y a eu une charge émotionnelle bien naturelle face à l’abandon de Flag mais nous avons conservé le nom pendant plu­sieurs années, utilisant de concert les marques Flag et Choice à peu près jusqu’en 2004. Le fait d’évoluer vers trois marques internatio­nales - Comfort, Quality et Clarion - a rendu les choses plus faciles.HTR : Avez-vous perdu un nombre important d’hôtels au cours de ce processus ?D.B. : J’ai cru comprendre que les termes de l’accord étaient que Choice achetait Flag si un certain nombre de propriétaires acceptait de faire le pas vers son modèle en franchise. Alors qu’à son apogée Flag avait plus de 400 membres, je crois que, dans un premier temps, 200 se sont engagés sur cette voie et aujourd’hui nous avons à peu près 280 établissements.HTR : Que reste-t-il de Flag en 2010 ? Y aurait-il eu un intérêt en matière de marketing ou de distribution à gar­der en vie une marque régionale historique ?D.B. : Non, il n’y a plus réellement de traces de la marque – ce qui est dommage, d’une certaine manière. Flag était une enseigne phare en Australie mais le modèle de l’adhésion et les challenges du nou­veau millénaire impliquaient une refonte significative et nécessaire. Quand j’ai rejoint le groupe en 2005, j’ai questionné un certain nombre de franchisés de l’époque qui avaient été des membres de Flag de longue date sur le fait de savoir si nous devions continuer à mettre en avant l’héritage et les réussites de Flag. Mais il est ressorti très peu d’intérêt de ces discussions. En interne, j’ai beaucoup de souvenirs de Flag encadrés et affichés dans les bureaux. Choice a une histoire merveilleuse et riche mais la marque Flag doit elle aussi être connue et célébrée dans nos bureaux.HTR : Y a-t-il une attitude spécifique à Choice Hotels en matière de relations entre un franchiseur et ses franchi­sés ?D.B. : Je ne suis pas certain de ce que vous entendez par “attitude”, mais je peux vous répondre en disant que la force des relations entre franchiseur et franchisés est ce qui fait que les choses fonctionnent. C’est un peu comme dans un mariage – les deux parties doivent y travailler et, quand elles le font, le mariage marche très bien la plu­part du temps. Nous sommes entièrement focalisés sur l’améliora­tion du compte d’exploitation de nos franchisés. Par ailleurs, nos hommes de terrain sont des professionnels expérimentés de l’héber­gement qui peuvent apporter leurs conseils en matière de RevPAR et d’opérations hôtelières. Notre attention se centre sur la manière de développer les affaires de nos franchisés. Ce n’est pas de la haute science mais tout repose sur cette relation de confiance.HTR : Quelle marque de Choice Hotels était et est la plus populaire parmi les franchisés en Australie ? D.B. : Nous avons maintenant 4 enseignes dans la région : Econo Lodge, Comfort, Quality et Clarion. Aucune n’est plus importante que les autres ; elles couvrent chacune un segment de marché impor­tant dans le très vaste segment milieu de gamme. Évidemment nous avons plus d’hôtels Comfort et Quality que les autres – environ 180 Comfort et 80 Quality – mais ce qui retient notre attention est d’avoir une offre appropriée avec le bon produit dans la bonne loca­lisation. C’est ce qui nous fait avancer. HTR : Diriez-vous que la présence de Choice Hotels est harmonieusement répartie entre les neuf régions d’Aus­tralie ?D.B. : Nous avons réellement une très bonne répartition à travers toutes les régions d’Australie et une excellente répartition en Nouvelle-Zélande. Nos collaborateurs en charge du développement analysent constamment les zones géographiques où nous avons une demande non remplie et recherchent des partenaires franchisés so­lides avec qui travailler.HTR : Etes-vous satisfait par l’introduction de l’enseigne Econo Lodge en Australie ? Comment jugez-vous la ré­ponse des investisseurs?D.B. : Le lancement d’Econo Lodge en Australie en 2009 s’est très bien passé. Je préfère toujours promettre moins et délivrer plus. Aussi nous avons visé à introduire la marque avec un objectif de 6 nouveaux établissements la première année. Après quinze mois, nous en avons 12 et nous avons décidé de lancer la marque en Nouvelle Zélande. Il est devenu clair à nos yeux que nos clients avaient besoin d’une offre du niveau d’Econo Lodge et nos stan­dards de marque nous rendent confiants dans le fait qu’ils ne seront pas déçus. Concernant la question de savoir si notre décision a été prise pour compléter un espace ou pour apporter une nouvelle source de revenus, la réponse est claire : les deux. Nous ne lance­rions jamais une marque sans penser que nous avons une offre cré­dible sur son marché. De la même manière, nous ne prendrions pas la décision de lancer une enseigne si nous ne pensions pas qu’elle aurait un impact sur le profit et les revenus à long terme. C’est de la bonne gestion.HTR : Pensez-vous introduire une marque Budget comme Sleep Inn en Australie ?D.B. : Il ne faut jamais dire jamais, mais cela n’entre pas dans nos plans à l’heure actuelle. Nous avons de bonnes opportunités avec nos quatre marques existantes et, alors que la reconnaissance client de ces marques continue à croître, le futur se présente très bien.HTR : En termes de performances, comment le marché australien a-t-il évolué depuis la période difficile vécue en 2009 ?D.B. : Il est évident que la crise financière globale a engendré des conditions opérationnelles particulièrement difficiles en 2009. Cela dit, cette partie du monde a été moins affectée que, par exemple, l’Europe ou les Etats-Unis. Au plan général, notre RevPAR compa­rable enregistre un repli de 1%. Je n’ai jamais aimé être en négatif mais, en considérant les circonstances, je suis plutôt satisfait de ce résultat.HTR : L’ensemble du marché était-il déprimé ou certaines zones et certaines marques ont-elles mieux résisté que d’autres ?D.B. : Sur un marché aussi vaste que le nôtre, il y a toujours des zones qui marcheront mieux ou moins bien que d’autres. Les zones qui couvrent nos industries minières ont baissé légèrement et repar­tent vigoureusement. Les localisations qui reposent le plus sur le tourisme réceptif ont subi le choc, conséquence de la crise financière et de la force du dollar australien.HTR : Apercevez-vous des signes réels de reprise en ce début d’année 2010 ?D.B. : Je crois en une reprise longue et lente. Je sais qu’il y a aura encore quelques difficultés, mais je m’attends à ce que 2010 montre des conditions plus favorables. L’activité et la confiance des consommateurs sont plutôt bonnes et vont en s’améliorant. Le chô­mage baisse. Ce sont des indicateurs fondamentaux pour créer les conditions de la croissance.HTR : Avez-vous défini une stratégie agressive en ma­tière de ventes et marketing afin de développer l’activité, si tant est que ce soit possible ?D.B. : C’est une bonne question. Nous avons dépensé plus en ma­tière de ventes et marketing en 2009 qu’en 2008. Et nous ferons de même en 2010. Mais il n’y a pas de recette magique. Nous investis­sons énormément sur les ventes en ligne, mais nous avons aussi nettement dû revenir à des approches plus basiques - travailler de manière étroite avec nos partenaires professionnels clés, les consor­tia, les agents de voyage et les clients affaires clés - pour nous assu­rer que, quand ils vont se remettre à plus voyager, nous aurons ac­quis le droit de les servir.HTR : Depuis les Jeux Olympiques en 2000, pensez-vous que l’Australie est mieux placée sur la carte touris­tique mondiale ou l’effet post-Jeux est maintenant loin derrière ?