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Entretien avec Christian Recoing, Directeur délégué de Sidhole : "La reconnaissance de notre expertise"

8 min de lecture

Publié le 22/06/09 - Mis à jour le 17/03/22

Ancien directeur des opérations d’Alliance Hospitality, le gestionnaire des actifs hôteliers en France et en Europe des fonds Westmont et Whitehall, Christian Recoing est aujourd’hui directeur délégué de Sidhole Groupe Hôtelier, le nouveau visage de Blackstone Real Estate Gestion Hôtelière. Il gère pour le compte de ses propriétaires un parc de 52 établissements placés sous les enseignes d’au moins trois groupes hôteliers différents. Une situation assez originale en France par rapport aux pays anglo-saxons sur laquelle il revient avec quelques explications.

Pouvez-vous rappeler quelle est l’activité de Sidhole ?

_ Sidhole est la marque commerciale d’une structure qui existe depuis quelques années, BRE Gestion Hôtelière, émanation du groupe américain Blackstone et de son partenaire allemand Event Holding, deux fonds d’investissements qui acquièrent des portefeuilles hôteliers. Nous assurons pour leur compte la gestion de leurs établissements en France. Cela représente 52 établissements, soit environ 4 000 chambres, dont 34 hôtels gérés sous enseignes Kyriad, Campanile et Première Classe de Louvre Hôtels ; mais aussi sous enseignes Mister Bed, All Seasons, Comfort Inn et quelques établissements sans marque.Votre société a été appelée en consultation par les banquiers du groupe Dynamique Hotels pour auditer l’entreprise avant d’envisager la restructuration de la dette. Est-ce une activité qui pourrait se développer avec les conséquences de la crise financière ? _ Je ne peux pas m’exprimer sur l’audit qui est entre les mains de ceux qui l’ont commandée et qui va alimenter la décision que doit prendre le tribunal de commerce d’ici quelques semaines. Il est juste intéressant que des banquiers français aient voulu faire appel à une société de gestion hôtelière, reconnaissant notre expertise dans l’appréciation d’une stratégie d’organisation opérationnelle et commerciale. Cela va dans le sens de votre question précédente sur la vocation des sociétés de gestion hôtelière à prendre du poids en France. En observant le marché et la difficulté de certains groupes à re-financer leurs dettes, il me semble évident que des cessions peuvent intervenir avant la fin de l’année et au premier trimestre 2010, quand il ne sera plus possible de tenir les engagements. Nous pourrions être conduit à intervenir comme gestionnaire de crise sur ces dossiers. C’est ce qui se produit en ce moment aux Etats-Unis avec les gestionnaires des “actifs en détresse”.Pourquoi avoir voulu une marque commerciale qui peut semer la confusion avec les enseignes des hôtels que vous gérez ? _ C’est une marque commerciale qui n’a de sens que dans les relations B to B. Elle n’a pas vocation à être connue du public. Nous réalisons un chiffre d’affaires d’environ 60 millions d’euros et nous avons un volet commercial important dans notre mission de gestion hôtelière afin de traiter avec des grands comptes pour l’ensemble de notre portefeuille, le mettre en avant sur notre site www.sidhole.com et être présent à l’occasion de salons professionnels. BRE Gestion Hôtelière passait difficilement comme marque commerciale. Elle ne prête pas à confusion auprès de nos interlocuteurs qui peuvent être, par ailleurs, en contact avec les forces commerciales de chacune des enseignes.Ne peut-il pas y avoir de conflits commerciaux entre vos propositions commerciales et celles des différentes enseignes ? _ Notre force commerciale, pilotée par Etienne Faguer, s’appuie sur quatre représentants qui se répartissent le territoire national pour faire essentiellement de la commercialisation de proximité. Nous ne cherchons pas à nous immiscer dans les négociations commerciales des enseignes hôtelières avec les grands comptes nationaux. Par vocation et par intérêt, nous vendons systématiquement nos chambres plus chers que les contrats traités par les enseignes sur de gros volumes. Il n’y a donc pas de conflit. C’est véritablement un travail complémentaire car les marques apportent chacune à l’hôtel un volume d’affaires conséquent.Y a-t-il un renforcement actuel de l’effet marque ? _ Incontestablement, les groupes qui ont atteint une notoriété suffisante auprès du public bénéficient d’une prime, avec une fidélisation de clientèle qui se renforce pour les enseignes individuelles. A un point même que l’on constate un attachement de plus en plus fort à une marque particulière avec peu de transferts pour d’autres marques au sein du même groupe. C’est la force et aussi la rançon de leur succès de communication marketing.Vous symbolisez la séparation des métiers qui est assez courante dans le monde anglo-saxon entre les investisseurs, les gestionnaires opérationnels et les propriétaires des enseignes. Pensez-vous que cette orientation puisse encore se développer ? _ Notre existence est principalement liée à l’intervention des fonds d’investissement américains qui ne veulent pas monter de structure interne de gestion opérationnelle, car leur investissement est par nature limité dans le temps. Nous apportons cette souplesse avec pour vocation majeure de valoriser leur investissement par l’efficacité de notre gestion. Vous l’aurez constaté, il n’y a pas tant que ça de fonds anglo-saxons ou de banques qui interviennent dans le secteur hôtelier. Même si la séparation des métiers est logique, elle est culturellement plus difficilement acceptée en Europe et encore plus en France. Il y a encore beaucoup de groupes franchisés dans notre pays, qui n’ont de relation qu’avec un seul groupe hôtelier franchiseur, et qui tiennent à garder la maîtrise de gestion de leurs établissements.Pour en revenir à l’activité actuelle et future de Sidhole, quelles sont vos perspectives ? _ En termes de gestion de portefeuille, nous sommes dans une situation de statut quo. Nos actionnaires ne souhaitent pas se développer ou céder des actifs tant que la situation économique ne s’est pas clarifiée. Nous avons la chance d’avoir réalisé la très grande partie de nos investissements de rénovation avant le début de la crise. Les établissements sont en très bon état et nous allons juste procéder à certaines conversions, notamment pour passer à la nouvelle génération des Campanile. Notre mission première est donc d’optimiser la gestion et les performances commerciales.Comment percevez-vous le marché hôtelier dans les mois qui viennent ? _ Je ne vous surprendrais pas en vous disant qu’il est difficile et que même les grands événements habituels n’ont plus le même impact. Le mois de juin reste structurellement l’un des meilleurs mois de l’année, il bénéficie en plus en 2009 de l’effet Airshow du Bourget sur la région parisienne. Mais les hôtels ont mis plus de temps à se remplir. Nous n’avons pas vendu de blocs de séjours de 3 à 5 nuitées comme pour les éditions précédentes et nous avons consenti des efforts tarifaires, sans retrouver les niveaux de prix de 2007. En résumé, nous ferons le taux d’occupation prévu, mais avec 20 euros de moins de prix moyen qu’escompté. C’est une période d’autant plus difficile que si le segment Affaires résiste assez bien, il y a de véritables chutes d’activité avec nos partenaires tour-opérateurs loisirs. Nous subissons en ce moment des vagues d’annulation sur des programmes engagés de 50 à 80 % parfois avec certains T-O.Le pessimisme vous gagne-t-il, avec une guerre des prix en perspective ? _ Dans cette série de mauvaises nouvelles, je sens néanmoins un début de reprise d’activité chez nos clients Affaires. Nos commerciaux de terrain signent en ce moment un nombre croissant de contrats pour des volumes de nuitées dès le mois de septembre. C’est sûrement trop tôt pour parler de réelle reprise, mais on peut s’accrocher à cet espoir. Ce qui nous conforte aussi dans notre politique tarifaire. Il n’est pas question de s’engager sur des tarifs promotionnels sur de longues périodes. Nous sommes très attentifs à ne pas envoyer de signaux en pratiquant des prix bradés sur Internet, qui est aujourd’hui autant une vitrine des stratégies tarifaires qu’un outil de réservation.Votre société a été appelée en consultation par les banquiers du groupe Dynamique Hotels pour auditer l’entreprise avant d’envisager la restructuration de la dette. Est-ce une activité qui pourrait se développer avec les conséquences de la crise financière ? _ Je ne peux pas m’exprimer sur l’audit qui est entre les mains de ceux qui l’ont commandée et qui va alimenter la décision que doit prendre le tribunal de commerce d’ici quelques semaines. Il est juste intéressant que des banquiers français aient voulu faire appel à une société de gestion hôtelière, reconnaissant notre expertise dans l’appréciation d’une stratégie d’organisation opérationnelle et commerciale. Cela va dans le sens de votre question précédente sur la vocation des sociétés de gestion hôtelière à prendre du poids en France. En observant le marché et la difficulté de certains groupes à re-financer leurs dettes, il me semble évident que des cessions peuvent intervenir avant la fin de l’année et au premier trimestre 2010, quand il ne sera plus possible de tenir les engagements. Nous pourrions être conduit à intervenir comme gestionnaire de crise sur ces dossiers. C’est ce qui se produit en ce moment aux Etats-Unis avec les gestionnaires des “actifs en détresse”.

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