Entretien avec Bernard Granier, Directeur général Concorde Hotels

Comme je l’ai indiqué, après une période de flottement, le groupe avait besoin de signes positifs. L’annonce de la signature d’un nouveau contrat de gestion à Marrakech a été vécue comme une formidable nouvelle à travers tout le groupe, tout comme la mise en place de notre programme de Responsabilité sociale d’entreprise qui a été élément de cohésion interne très fort. Il y a une culture Concorde à travers des hommes et des femmes très impliqués. Ma mission est d’accompagner l’écriture d’une nouvelle page, la suite de l’histoire, qui peut passer par un changement d’actionnaire comme l’on vécu d’autres groupes avant nous. Cela ne retire pas le potentiel de croissance dont nous disposons avec des bases solides.Comment s’organise aujourd’hui la stratégie de Concorde Hotels ?Nous sommes un groupe hôtelier avec un actionnaire unique, Starwood Capital Group, qui possède, par ailleurs, les murs de plusieurs établissements que nous opérons. Concorde Hôtels suit également une stratégie d’affiliation d’hôtels indépendants qui veulent profiter de la force d’un réseau. Il y a donc plusieurs périmètres à l’intérieur du groupe. Notre premier périmètre est celui des 12 hôtels dont nous assurons directement la gestion, via la Comaco. Certains sont encore en pleine propriété comme le Concorde Lafayette, l’Hôtel du Louvre, le Martinez à Cannes ou le Palais de la Méditerranée à Nice, d’autres sont en location comme le Concorde Opéra, la Villa Massalia à Marseille, l’Hôtel de la Paix à Genève, ou le Concorde Berlin. Un dernier groupe comprend les hôtels en contrat de management, notamment ceux qui ont été récemment vendus comme le Lutetia et l’Hôtel de Crillon. Aujourd’hui, notre vocation est d’élargir ce périmètre par la signature de nouveau contrat de gestion. Je peux ainsi vous annoncer que nous venons de signer avec le fonds Koweïti, propriétaire de l’hôtel Mansour Eddahbi de Marrakech, un contrat de gestion pour le complexe qui regroupe l’hôtel de 440 chambres et le Palais des congrès. C’est le 13e établissement qui entre dans le périmètre de gestion de la Comaco. Nous explorons aujourd’hui plusieurs pistes en Europe pour élargir ce périmètre. Nous avons les équipes, le savoir-faire et l’ambition pour être un acteur important en Europe et Afrique du Nord.Revenons sur les deux hôtels «historiques», cédés récemment, Le Crillon et le Lutetia, dont vous conservez la gestion…C’est effectivement une grande satisfaction de constater qu’après avoir explorer d’autres possibilités, les nouveaux propriétaires ont estimé que nous étions les mieux placés pour assurer la gestion de ces deux hôtels mythiques parisiens. Ces deux hôtels vont profiter de rénovations considérables, déjà engagées au Crillon (une façade totalement rénovée se révélera fin 2011) ou sur le point de l’être au Lutetia. Pour ce dernier hôtel, le groupe propriétaire Alrov a de grandes ambitions et la volonté d’en faire certainement LE palace de la Rive gauche. Il en a tout le potentiel compte-tenu du bâtiment, de son histoire et de sa localisation. Il est possible que, comme pour ses autres établissements dans le monde, il souhaite à terme en reprendre la gestion, mais il y a d’autres formes de collaboration à envisager.Qu’en est-il des rumeurs qui ont circulé sur le changement de vocation hôtelière du Martinez à Cannes ?Comme il fait partie de la légende cannoise, cet hôtel a toujours suscité les fantasmes. Je n’imagine pas une fraction de seconde, compte tenu des investissements réalisés par la ville sur le Palais des festivals et de sa volonté d’élargir son parc hôtelier, que la municipalité décide de changer le PLU et donc la vocation hôtelière du Martinez. Après avoir fait une série de travaux dans les espaces communs, et avoir totalement rénové les chambres et les suites dans un style art déco très glamour, nous allons engager une nouvelle tranche de rénovation des chambres sur mer. C’est notre priorité du moment comme les travaux qui sont prévus au Concorde Lafayette, pour réaménager l’étage Club et le bar panoramique. Ce sera l’un des espaces les plus spectaculaires de Paris. Dans un deuxième temps, nous travaillons sur la rénovation de l’Hôtel du Louvre avec une réflexion pour adapter totalement le produit avec une nouvelle approche.Tous ces investissements sont-ils financés par votre propriétaire que l’on présente comme voulant céder rapidement tous les actifs ?Après quelques années de flottement et de crise économique, les investissements ont effectivement repris. Starwood Capital joue pleinement son rôle de propriétaire sensibilisé par deux phénomènes : d’une part la nécessité de rester en phase avec le marché haut de gamme, dont les attentes sont plus exigeantes compte tenu des rénovations effectuées par la concurrence et des nouveaux entrants sur le marché parisien et, d’autre part, par la volonté d’augmenter la valeur patrimoniale des établissements à travers ces travaux de rénovation. La conjoncture économique montre que la rentabilité des investissements est réelle, compte tenu des performances que nous réalisons depuis la reprise. Par rapport à l’évolution moyenne du marché, qui est déjà exceptionnelle en soi, nous surfons plutôt sur le haut de la vague. Ces performances ont envoyé un signe très positif à notre actionnaire et aux investisseurs.Il semble que le groupe Concorde veuille redonner de la voix après avoir été passablement discret ces dernières années…Il y a eu sans conteste une période d’attente, notamment pendant les discussions de cession de tout le groupe au holding du sheikh Al Jaber. La sortie de crise change sensiblement la donne et le retour des investissements est une très bonne chose pour le moral des équipes. Nous avons fixé plusieurs priorités, dont celle d’élargir notre base européenne, à travers les contrats de gestion et les affiliations. Nous en avons une douzaine pour l’instant, mais la nomination d’Alexandra Ogilvie a pour but de renforcer nos liens avec les hôtels affiliés, qui partagent une même philosophie, et d’en agrandir le nombre en Europe, au Maghreb et au Moyen-Orient.Est-ce que la course à la taille est aujourd’hui un impératif ?Il est certain que les demandes de nos interlocuteurs Grands comptes et que la mondialisation de la distribution électronique impliquent que les groupes hôteliers apportent une réponse globale. Cela ne veut pas forcément dire qu’il faille devenir planétaire. Il y a d’autres voies à explorer. Dans mon passé professionnel, j’ai eu l’occasion de travailler avec une alliance entre la chaîne Méridien et les hôtels Nikko du groupe JAL. Ce partenariat intercontinental avait du sens et nous sommes ouverts à des discussions pour former une alliance avec des groupes régionaux qui nous correspondent en termes de valeurs et de fonctionnement. Concorde Hotels n’a pas vocation à trop s’éloigner de ses bases où nous avons une forte légitimité et un réel savoir-faire faire qui apportera une grande valeur ajoutée à un partenaire d’un autre continent.Où se situe aujourd’hui la place de Concorde Hôtels sur l’échiquier du marché hôtelier ?Nous sommes un groupe de luxe plus qu’une chaîne hôtelière et nous devons évoluer dans l’univers 5 étoiles qui est notre vocation. Par nos emplacements dans les grandes villes et les resorts, nous avons réussi à cultiver un bon mix entre la clientèle de loisirs et le segment tourisme d’affaires-MICE où nous sommes reconnus comme un acteur incontournable.N’y a-t-il pas une forme de grand écart entre Le Crillon et la Villa Massalia Marseille qui ne jouent pas dans la même catégorie ?Aujourd’hui, nous ne cherchons pas à mettre en avant une enseigne Concorde Hôtels qui s’afficherait sur les hôtels. Elle correspond à une signature commune sur des établissements qui ont chacun une assez grande autonomie parce que, justement ils sont assez différents les uns des autres. Pour autant, la même grille de critères de qualité s’applique à chacun et la qualité de service doit rester identique à Marseille, à Nice, à Cannes ou à Paris. Je demande à chaque directeur d’hôtel de profiter de cette autonomie pour développer la personnalité de son établissement sur son marché. Le groupe est là pour apporter les outils communs, la formation, les standards, le réseau commercial, les campagnes de marketing et de communication, l’informatique. Pour ceux qui nous connaissent, Concorde doit signifier un savoir-faire, une culture française et un certain respect de l’histoire. C’est une orientation que l’on vit très bien à l’intérieur du groupe car elle est cohérente avec ce que nous sommes.Cherchez-vous à cultiver ce sentiment d’appartenance à un groupe ?Comme je l’ai indiqué, après une période de flottement, le groupe avait besoin de signes positifs. L’annonce de la signature d’un nouveau contrat de gestion à Marrakech a été vécue comme une formidable nouvelle à travers tout le groupe, tout comme la mise en place de notre programme de Responsabilité sociale d’entreprise qui a été élément de cohésion interne très fort. Il y a une culture Concorde à travers des hommes et des femmes très impliqués. Ma mission est d’accompagner l’écriture d’une nouvelle page, la suite de l’histoire, qui peut passer par un changement d’actionnaire comme l’on vécu d’autres groupes avant nous. Cela ne retire pas le potentiel de croissance dont nous disposons avec des bases solides.