Après 15 ans passés chez Mövenpick, André Witschi a rejoint le groupe Accor où il a occupé de nombreuses positions en Europe pour plusieurs enseignes. En 2003 jusqu'à récemment, il a pris la direction d'Accor Hôtellerie Allemagne, en charge de 350 hôtels. Membre du conseil de plusieurs organisations dans le tourisme et la formation hôtelière, André Witschi a été appelé à la tête de Steigenberger Hotels AG en 2008 pour développer le groupe après deux ans de consolidation menées par son prédécesseur Anton Schattmaier.
{{HTR Magazine: Après les très bons résultats pendant la Coupe du monde de football, l’activité hôtelière en Allemagne est-elle restée à un bon niveau ?AW : }} Nous regardons l’opportunité de conclure des alliances marketing. C’est une voie naturelle de bon sens, mais en même temps notre orientation est plutôt une stratégie de niches qui ne nécessite pas une très grande taille. Si Steigenberger entre dans le jeu des géants mondiaux, il est perdu. En revanche, en jouant sur les niches, nous avons une meilleure connaissance individuelle des clients. Notre fidélisation n’a pas pour but de collectionner des points mais d’offrir des avantages à la clientèle. Il nous faudra être astucieux pour développer la distribution qui est la faiblesse des petits groupes.André Witschi :}} Le début de l’année 2008 a été clairement dans la tendance des années précédentes en Allemagne. En revanche le dernier trimestre a été beaucoup plus dur. Après quelques baisses ponctuelles dans les grandes métropoles d’affaires allemandes, le retournement se confirme de façon plus globale et plus lourde. Heureusement, notre groupe a été moins touché en raison de notre forte proportion de clientèle nationale et alémanique. Notre seconde chance est d’être solide sur deux jambes. L’activité a été ralentie dans les hôtels Steigenberger, mais pratiquement pas dans nos hotels midscale InterCity. Nos prévisions d’activité pour janvier 2009 dépassent le niveau de janvier 2008. Mes collègues hôteliers en Allemagne font le même constat et certains espèrent même une amélioration en raison des changements de comportement des clients qui favorisera l’hôtellerie économique.{{HTR : Allez-vous orienter différemment votre développement en accélérant vos projets sur la marque InterCity, moins sensible aux cycles de conjoncture ?AW :}} Les orientations de développement ont été prises avant la crise et nous ne les changeons pas. Nous avions déjà prévu de faire sortir une dizaine d’hôtels du réseau Steigenberger Hotels & Resorts, qui ne correspondent plus au niveau de luxe que nous voulons maintenir. Pour certains, nous terminons le contrat de management ou de location, pour certains, propriétés de nos actionnaires, nous allons continuer de les gérer mais sans l’enseigne Steigenberger, en choisissant éventuellement une autre marque de chaînes hôtelières. Il me paraît très important de renforcer le positionnement luxe de Steigenberger. Pour la seconde marque InterCity, nous travaillons sur un modèle conomique différent qui garde les caractéristiques principales : hôtel milieu de gamme en centre ville à proximité des grandes gares, mais comme le foncier est très cher, nous voulons maximiser les recettes de chaque m2.{{HTR : Quel est l’ampleur actuelle de votre pipeline ?AW : }} Nous avons aujourd’hui 12 hôtels en développement, 5 Steigenberger et 7 InterCity, par rapport à un parc global de 84 hôtels, 50 Steigenberger et 34 InterCity.{{HTR : Le contexte actuel peut-il favoriser des opérations d’investissements immobiliers ?AW :}} Non, nous sommes clairement une société de gestion hôtelière avec des contrats de location, en majorité, et des contrats de management. Nos actionnaires sont, par ailleurs, propriétaires de quelques immeubles mais la stratégie n’est pas d’augmenter ce parc en propriété. Un plan de 200 millions d’euros a été décidé il y a deux ans, affecté à la rénovation des bâtiments que nous exploitons, et la famille Steigenberger y contribue fortement. Les derniers contrats que nous avons signés sont des contrats de location à loyer variable, avec des options de sorties en cas de pertes. Ce sont ces types de contrats “hybrides" qui sont à la mode en ce moment.{{HTR : La franchise vous permettrait-elle d’accélérer votre développement ?AW : }} Ce n’est pas du tout une stratégie prioritaire pour Steigenberger Hotels. C’est presque contradictoire avec l’exploitation d’hôtels de luxe. Pour InterCity, nous avons davantage une approche de partenariat avec des institutions financières ou des promoteurs nationaux pour aller plus vite, notamment en Europe centrale. Nous avons une approche de développement différenciée en fonction des enseignes. Celui d’InterCity n’a de sens que si nous disposons d’un réseau qui peut jouer la synergie. En revanche pour Steigenberger, nous visons une présence dans toutes les grandes métropoles d’affaires européennes : Amsterdam, Bruxelles, Paris ou Rome. Et dans certains cas, les grandes villes secondaires comme Lyon.{{HTR : Vous sortez clairement de votre zone nationale de développement…AW :}} L’internationalisation de Steigenberger Hotels AG est clairement un objectif majeur du groupe.{{HTR : En dehors de l’Allemagne, quels sont les autres pays européens qui sont dans vos objectifs?AW : }} L’Europe centrale nous intéresse naturellement par la proximité de culture, Pologne, République tchèque… Nos discussions sont en cours en Russie et jusqu’en Ukraine.{{HTR : Est-ce que vous n’arrivez pas un peu tard sur ces marchés très convoités ?AW : }} La force de la marque Steigenberger en Europe centrale est exceptionnelle. C’est une réalité dont je n’avais pas pris toute la mesure. Elle a une forte empreinte dans le tissu alémanique et au-delà nous avons la réputation d’être une société qui sait gérer les hôtels dans un environnement difficile. En Allemagne, si vous n’êtes pas un bon gestionnaire, vous êtes morts. Il faut savoir que les taxes en Allemagne sont parmi les plus élevées d’Europe, comme le taux de TVA, et que nous avons des prix moyens qui n’ont pas le niveau de la France ou du Royaume-Uni. Mais la réputation ne tient pas seulement à la bonne gestion mais aussi à un art de vivre.{{HTR : La Coupe du monde de football en Allemagne a-t-elle été un révélateur ?AW :}} Le monde extérieur s’est rendu compte que nous avons réussi à mélanger la force de la tradition avec la modernité. Nous avons en Allemagne un “deutsche Lebensart" qui n’a rien à envier au reste de l’Europe. La transformation de notre gastronomie est spectaculaire. Les “enfants et petits-enfants d’Eckart Witzigmann”, la troisième génération de chefs allemands, proposent une superbe cuisine alémanique inventive avec une centaine de restaurants étoilés. Elle est accompagnée par une évolution de qualité des vins. La joie de vivre manifestée pendant la Coupe du monde a changé l’image que les étrangers ont de notre pays. Nous avons un cocktail d’ingrédients de la “germanitude" qui comprend aussi le design, la qualité industrielle… que l’on peut déployer dans un groupe comme Steigenberger. Et c’est très bien perçu dans mes négociations en dehors de l’Allemagne. Je travaille déjà sur des partenariats avec de grandes marques de produits allemands.{{HTR : Allez-vous poursuivre votre développement vers le Sud, pour accompagner la clientèle allemande dans ses vacances ?AW : }} Nous le faisons déjà dans des resorts en Allemagne et en Autriche, dans le Tyrol italien. Nous sommes aussi présents historiquement en Egypte. Dans les futurs développements, la priorité ira vers des destinations haut de gamme, plutôt desservies par des lignes régulières que des vols charters. Je suis réticent à aller sur des marchés contrôlés par les tour-opérateurs. Je préfère privilégier la clientèle individuelle.{{HTR : La taille de Steigenberger est-elle suffisante pour vos ambitions ?AW : }} Nous regardons l’opportunité de conclure des alliances marketing. C’est une voie naturelle de bon sens, mais en même temps notre orientation est plutôt une stratégie de niches qui ne nécessite pas une très grande taille. Si Steigenberger entre dans le jeu des géants mondiaux, il est perdu. En revanche, en jouant sur les niches, nous avons une meilleure connaissance individuelle des clients. Notre fidélisation n’a pas pour but de collectionner des points mais d’offrir des avantages à la clientèle. Il nous faudra être astucieux pour développer la distribution qui est la faiblesse des petits groupes.
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