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Édito

Quelle doctrine pour la décennie à venir ?

Dans le brouillard post-COVID qui se lève encore se dessine déjà un nouveau paysage de l’hospitality mondiale. Car pour le monde hôtelier, 2020 aura marqué une cassure, la fin d’un cycle économique enclenché au sortir de la Crise Financière de 2008-2009. Le temps du bilan de cette décennie est donc arrivé. Quelles stratégies ont été les plus créatrices de valeur ? Quels acteurs en ont bénéficié ?

L’édition 2021 du classement mondial des groupes hôteliers et leur classement financier illustrent une nouvelle fois plusieurs dynamiques de fond de ces dernières années. 

La première, c’est bien sûr la montée en puissance des acteurs chinois. Il faut leur rendre hommage, car le chemin accompli est remarquable : il y a 10 ans certains étaient à peine structurés et aujourd’hui 6 d’entre eux sont dans le Top 15 mondial. Si leur émergence date de quelques années déjà en termes d’offre, via un fort développement organique et des opérations de croissance externe, ces derniers mois ont marqué leur consécration financière. 

Et ce n’est pas fini : compte tenu de la montée en maturité de leur marché domestique, les opérateurs chinois ont encore devant eux un cycle complet de croissance, ne serait-ce que par effet de rattrapage des standards américains et nord-européens. Et nul doute qu’il sauront aller plus loin. Le passage de flambeau en leur faveur semble donc, à terme, inéluctable.

Mais cela ne veut pas dire que les autres n’ont pas délivré de la valeur, bien au contraire. Beaucoup l’ont fait par les cessions d’actifs et autres stratégies immobilières, souvent créatrices de valeur à court terme pour les actionnaires. Une partie de la valeur historique s’est donc déplacée vers d’autres secteurs (notamment les REITs et foncières). Le même constat s’applique aux rachats d’actions, dividendes et à l’ingénierie financière : en soutien des cours de bourse.

Pour les opérateurs, ce qui a généré de la croissance sur la décennie écoulée, c’est donc d’abord leur développement d’offre. Quoi de plus logique pour des acteurs asset light devenus franchiseurs et managers ? Conséquence, le leadership revient aujourd’hui à ceux qui, comme Marriott avec le rachat de Starwood piloté par Arne Sorenson, ont le plus étendu leur portefeuille d’hôtels. D’aillleurs, même les disrupteurs comme Oyo ne se soustraient pas à cette règle.

Pourtant, la vraie rupture est ailleurs. Car pendant que les hôteliers se développaient certes solidement, d’autres ont signé une croissance exponentielle. Conséquence : en 2021, Booking et AirBnB (entré en bourse il y a quelques mois) pèsent 200 milliards à eux deux, soit autant que l’ensemble des dix premiers groupes hôteliers réunis. 

Ce n’est pas une évolution propre à l’hôtellerie : on le voit bien avec les débats qui animent Apple contre Epic dans l’univers des plate-formes logicielles, avec Amazon dans celui des biens physiques… La question qui se pose aujourd’hui à l’échelle mondiale c’est « quelle est la valeur réelle de la distribution ? ». Est-ce toujours les 15 à 30% souvent pratiqués aujourd’hui dans la plupart des secteurs ? Plus largement, ne doit-on pas repenser la répartition de la valeur ? Fees dans la distribution, partage du risque et du rendement entre propriétaires et opérateurs… les pierres d’achoppement sont nombreuses. 

Pourtant, il existe des solutions pour en sortir vers le haut. Car pour les producteurs de services, tels que les hôteliers, il existe un vivier d’opportunités pour réintégrer d’autres éléments porteurs de valeur. Plutôt que sur la seule croissance des chambres ou de la valeur boursière, peut-être la performance future des champions mondiaux reposera-elle donc autant sur celle de ses points de vente F&B, de son offre coworking, ou encore de nombreux services additionnels restant à inventer. Demain plus encore qu’hier, pour les producteurs de services en réseau que sont les hôteliers, le plus gros levier de création de valeur passera par le marketing.

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