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Enquêtes

La génération Y est-elle soluble dans l’hospitality industrie ?

La «Génération Y» est aussi communément appelée «Génération Millenium», car elle a commencé à entrer dans le monde professionnel au début du 3ème millénaire. Cette classe d’âge des salariés, aujourd’hui comprise entre 20 et 35 ans, présente des caractéristiques assez remarquables par rapport à leurs aînés et suffisamment identifiables pour qu’elles bouleversent les habitudes des DRH et des cadres seniors de l’industrie hôtelière. Ces derniers ont dû s’adapter à une génération plus difficile à cerner dans ses attentes, à la fois plus exigeante dans les perspectives offertes et moins respectueuse de valeurs «traditionnelles» du milieu hôtelier. Ce qui ne veut pas dire pour autant que ces futurs dirigeants soient négligents ou dilettantes. Ils seraient même assez entreprenants et plutôt flexibles, mais leurs priorités ne sont plus les mêmes que celles des générations antérieures. La mondialisation, la socialisation, la communication, la technologie digitale font partie de leur univers quotidien et ont contribué, de manière importante, à formater leurs comportements.

La Génération Y, née après les années 80, a baigné dès sa tendre enfance à la fois dans les crises économiques successives, dans la prise de conscience environnementale, dans l’éclatement des frontières traditionnelles, dans la chute des grands empires issus de la Guerre Froide, dans l’accélération technologique illustrée dans Star Wars, et surtout a vécu de très près la naissance de la ramification Internet dans la vie professionnelle et personnelle.
Plus qu’aucune autre, c’est une génération dont les comportements sont influencés par les tendances mondiales et qui partage étonnamment de nombreuses valeurs et caractéristiques d’un continent à l’autre. Dès lors le volume qu’elle représente constitue une donnée importante à prendre en compte pour les recruteurs et les formateurs qui les voient arriver dans les écoles et dans les entreprises. Une étude récente estime à un quart de la population mondiale cette Génération Y, fortement présente dans les nations «émergentes» : 500 millions en Inde, 250 millions en Chine, 60 millions au Brésil, 40 millions en Russie … mais aussi avec une centaine de millions en Amérique du Nord et autant en Europe occidentale, sans oublier les nations montantes d’Amérique latine et d’Asie. Certes, le niveau d’éducation et d’aisance sociale n’est pas le même partout et ce milliard et demi de jeunes hommes et jeunes femmes ne constitue pas un bloc homogène. Pour autant, il est vital de comprendre que la mondialisation a sur eux un effet évident, en favorisant les échanges, le partage de valeurs et d’intérêts communs qui transcendent assez largement les différences culturelles. Un jeune Chinois qui a vécu de près le déroulement de l’Expo Universelle de Shanghai aura beaucoup d’affinités avec une jeune brésilienne du même âge qui a vu son pays transformé par la Coupe du monde de Football. Leurs aspirations auront des sensibilités communes et c’est encore plus vrai s’ils partagent le même choix de carrière dans l’industrie hôtelière.Pour mieux les comprendre, il est intéressant de regarder les qualités, les particularités et les comportements qui les caractérisent à grands traits au-delà des frontières géographiques, même s’il faut nuancer les généralisations en raison du poids culturel de chaque continent à travers l’éducation. Une génération numérique et digitale C’est peu dire que la Génération Y est connectée. Elle est née avec Internet et a grandi en absorbant toutes les étapes de l’évolution technologique avec une facilité déconcertante pour les autres générations. Non seu- lement les jeunes de 25 à 35 ans sont devenus maîtres dans la manipulation des ordinateurs et des outils de communication nomades ; mais ils ont très vite compris la force de la mise en réseau, que ce soit pour leur vie personnelle, à travers Facebook, Youtube, Instagram et autres FourSquare, et pour leur vie professionnelle avec l’adoption du marketing digital sur tous les Twitter, Dailymotion, et autres Pinterest… Parallèlement à cette maîtrise naturelle, la difficulté majeure pour cette génération est de dresser la frontière entre ce qui relève de la vie privée et ce qui est du domaine professionnel. Par goût et par nécessité ressentie, les jeunes de cette classe d’âge sont fortement présents sur les réseaux sociaux et passent quotidien- nement plusieurs heures à alimenter leur(s) compte(s), s’ouvrant virtuellement à des dizaines, des centaines, voire des milliers d’amis à travers la planète. Cette facilité en fait des candidats idéaux à toutes les fonctions qui ont un lien avec le marketing digital, avec la commercialisation multi-canal, avec la relation client numérique. Elle leur permet aussi d’apporter une ouverture sur le monde extérieur dans toutes les autres fonctions qu’ils sont amenés à exercer au sein d’un établissement ou d’une entreprise hôtelière.Mais cela n’est pas non plus sans conséquence sur les formes de communication «traditionnelles» qu’ils ont davantage de mal à maîtriser. Tellement habitués à la mise en relation via SMS, twitts ou e-mails, ils se sentent parfois mal à l’aise dans la relation de personne à personne qui implique une réelle conversation et un vocabulaire plus élaboré. La facilité de l’expression sur le Net peut conduire à une fami-    liarité qui n’a pas sa place dans les relations hiérarchiques, et encore moins dans le contact professionnel avec la clientèle des établissements. L’apprentissage de ces «codes» est une étape importante dans la formation des jeunes à l’univers de l’hospitalité, même si on peut considérer qu’à terme le dialogue aura aussi changé de nature avec les clients de la Génération Millenium. Une génération entrepreneurialeSans que tous puissent y avoir accès, le modèle d’entreprise de référence pour cette génération est celui des sociétés «déstructurées» qui donnent une large autonomie de décision aux responsables et stimulent la créativité et l’innovation. Fascinés par les parcours individuels d’un Steve Jobs, d’un Mark Zuckerberg, voire d’un Bill Gates, les jeunes de la Génération Y ont de l’ambition personnelle et une vision entrepreneuriale de leur travail. Ils ne sont pas loin de considérer leur poste comme une «business unit» qui participe à la production globale de biens et de services et qui leur permet de se réaliser en tant que personne et en tant que professionnel. La reconnaissance et la formation qui doit accompagner leur progression de carrière sont des moteurs puissants qu’il ne faut surtout pas négliger. Rien de tel que la confrontation à un problème concret qu’il faut résoudre rapidement, rien de tel qu’un projet d’amélioration à mener au sein d’une équipe collaborative pour stimuler leur implication professionnelle. Moins prisonnière des carcans de la tradition ou de la culture, la Génération Y a une évidente capacité à se projeter dans les territoires inconnus ou mal explorés. Le changement les a accompagnés depuis qu’ils sont nés et ils ont bien intégré les impératifs de la flexibilité, le besoin de benchmarking permanent et la nécessité de se remettre régulièrement en cause. L’adoption des nouveaux modes de gestion en est d’autant plus facilitée ; le travail participatif, le partage des expériences et des bonnes pratiques leur sont assez naturel. Dès lors, ils sont réceptifs aux innovations et s’adapteront plus facilement aux nouveaux concepts, participant même à leur élaboration et à leur évolution. Il n’est pas étonnant que les nouvelles formes d’hébergement soient issues du travail de cette génération, prêts à revisi- ter les modèles anciens et pas seulement à les faire évoluer progressivement. Cette capacité d’innovation est parfois débordante et pas toujours compatible avec les ratios de rentabilité des modèles économiques en place. Canaliser l’énergie disponible n’est pas la chose la plus aisée qui soit, mais ne pas la laisser s’exprimer ne peut conduire qu’à une frustration et un manque d’attachement à l’entreprise qui n’offre pas cette reconnaissance.Une génération impatienteConfrontée à la réactivité permanente du monde digital dans lequel elle évolue, la Génération Y a du mal à intégrer le verbe «attendre». La vitesse est un impératif qui mobilise toute son attention, que ce soit pour la réponse à un mail, le lancement d’un programme sur ordinateur, le temps nécessaire pour manger ou la progression de carrière. Elle est de nature impatiente, prête un peu trop facilement à brûler les étapes pour se caler sur ses modèles de réussite. Quand l’industrie hôtelière prône l’escalier social qui permet aux plus méritants et aux plus déterminés de gravir les marches d’une carrière professionnelle accomplie, la Génération Y voudrait le transformer en escalator à grande vitesse, voire en ascenseur ultra-rapide qui conduit directement aux étages supérieurs.  Cette impatience s’accompagne d’une assez grande confiance en ses valeurs personnelles et en ses capacités à assimiler le nécessaire apprentissage de nouvelles fonctions. Le début de carrière va s’apparenter     à une forme de tourisme d’entreprises, multipliant les stages et les expériences pour accumuler un savoir-faire professionnel de base, quitte à ne pas approfondir ces mêmes connaissances en restant suffi- samment longtemps en poste. Sans tomber dans la caricature extrême, la montée vers les postes de responsabilité peut s’apparenter à une escalade de branche en branche, passant d’un arbre à un autre en fonction des opportunités, des offres de salaires, de meilleures conditions de travail. La Génération Millenium aura davantage de mal à supporter une situation de stress ou d’inconfort, naturelle dans la vie de l’entreprise, préférant la diversité à la fidélité. Cette génération est sensible aux «perks», ces avantages matériels ou immatériels qui marquent le niveau atteint dans l’entreprise ; et d’une façon plus générale à l’ambiance de travail qui y règne, proche de la vie communautaire à laquelle elle est habituée dans sa vie personnelle, ses relations, ses distractions. Les futurs cadres qui sortent des écoles hôtelières sont conscients du formidable développement international de cette industrie. La multiplication des ouvertures leur ouvre de nouvelles opportunités, encore renforcées dans les pays émergents qui rattrapent leur retard en matière d’équipements hôteliers. Leur qualification, même incomplète, même insuffisante, leur donne des armes incontestables face aux recruteurs qui doivent remplir leurs organigrammes de middle-management. Et ces jeunes diplômés savent qu’ils sont la cible du marketing des Ressources humaines, qui conduit les groupes hôteliers à se «vendre» le mieux possible dans les campus des écoles. Une génération qui remet en cause la légitimité de la hiérarchie Habituée à des réponses rapides et à explorer sans limites imposées les ressources de la connaissance, la GénérationY ne considère pas forcément pour acquise et pour définitive la position de la hiérarchie. Il faut accepter qu’elle questionne, qu’elle vérifie la pertinence des «consignes» qui lui sont données. Le respect n’est pas acquis par la seule position dans la structure de l’entreprise mais par la reconnaissance des compétences et de l’expérience du «supérieur» hiérarchique. Cette seule notion de supério- rité est mise en question face aux bouleversements que vivent les entreprises, les concepts, les relations… Les jeunes de 25 à 35 ans considèrent, souvent à juste titre, que leur apport à la vie de l’entreprise et à sa transformation est aussi vital que celui des générations précédentes, aujourd’hui aux commandes. La discussion, l’échange et l’explication sont des pratiques essentielles pour que la «mission» confiée aux jeunes employés soit acceptée et exécutée. Le modèle de relations professionnelles est influencé par les pratiques des start-ups sur leur vaste open space où le «boss» partage les mêmes outils et la même machine à café.L’apprentissage hôtelier, dans ce qu’il peut avoir de fastidieux, est certainement une période mal vécue et ne peut être efficacement traversée que si le but ultime est entre-aperçu, si la justification est comprise. La transparence de l’information sur la réalité de leur carrière immédiate et future est une exigence qui peut surprendre les cadres en place de l’industrie. Les promesses non tenues, les perspectives vagues, sans étapes identifiées, sont des déclencheurs irrémédiables de démissions ou de frustrations.
Le développement des couples «tuteurs/apprentis» ne peut fonctionner que s’il s’appuie sur la transmission de savoirs et non pas sur l’autorité pure. Dans cette relation, les jeunes salariés sont fortement demandeurs de connaissances, mais acceptent difficilement que leurs points de vue ne soient pas également pris en compte.
Une génération avide de reconnaissance et de suivi.La carrière est un parcours, parsemée d’étapes qui marquent symboliquement et/ou concrètement le chemin accompli. Ce parcours sera d’autant plus facilité et/ou accéléré qu’il bénéficiera du soutien constant de l’entreprise attentive à ses employés. La Génération Y ne rechigne pas à se former régulièrement aux nouvelles techniques, aux nouvelles approches, aux nouveaux concepts. La «formation tout au long de la vie», expression plus moderne que la formation continue, est un argument de poids pour les entreprises qui la proposent. Elle permet de franchir des échelons, de gagner des galons, symboles de l’appréciation de la performance. A ce titre, tous les outils de la formation à distance ont largement facilité la vie des entreprises, petites ou grandes, qui donnent accès à des modules en ligne, des formations diplômantes, voire l’accès à des MBA d’école de gestion en ligne. La Génération Millenium est un public idéal pour les «MOOCs», Massive Open Online Courses, ces cours collectifs dispensés via Internet par les plus grandes institutions universitaires et certaines écoles hôtelières.
Le manque de suivi est assez vite sanctionné par une démotivation progressive et la recherche d’un nouvel emploi, quand le marché est ouvert. Il faudra se faire à l’idée que la fidélité à une entreprise se gagne au quotidien et n’est pas acquise sur la simple réputation, et encore moins sur les promesses. Une génération ego centréeComme une forme de synthèse des caractéristiques, des attentes, des exigences de cette génération qui envahit progressivement les organigrammes, son comportement égocentrique est une donnée importante pour la compréhension de ses agissements. La recherche permanente d’une forme d’équilibre entre le loisir et le travail, la vie personnelle et la vie professionnelle, la liberté et le cadre formateur… en fait des êtres paradoxaux mais doués aussi d’une formidable puissance de travail, d’inventivité, d’audace quand la rencontre s’opère entre les motivations personnelles et les objectifs de l’entreprise. La Génération Millenium est une génération impliquée. Cela se constate dans ses engagements et dans son travail. Bien canalisée, cette énergie est fortement productive mais elle se libère d’autant plus que l’individu y trouve son compte. La dimension personnelle est fondamentale, qu’elle passe par une meilleure rémunération, une promotion accélérée, une reconnaissance publique, une plus grande autonomie… La difficulté réside dans la compréhension du moteur individuel de chacun. Cet engagement se retrouve aussi dans les valeurs du développement durable et de la responsabilité sociale. Le comportement responsable de l’entreprise, à tous les niveaux, participe à la fierté d’y travailler et de contribuer chaque jour à améliorer le monde.

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