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Enquêtes

De nouvelles fonctions pour de nouvelles perspectives hôtelières

L’industrie hôtelière s’adapte en permanence à de nouveaux environnements. Cela se traduit à la fois dans les concepts mis en place, dans l’organisation opérationnelle, dans l’approche marketing, à travers l’intégration de nouvelles technologies et, globalement, dans une réflexion stratégique pour éviter de rater un nouveau virage.

Pour les jeunes diplômés qui rentrent dans l’univers hôtelier, les perspectives sont à la fois très excitantes, avec un horizon qui s’enrichit régulièrement, et perturbantes car les modèles de fonctionnement appris à l’école sont tous remis en cause. Les fonctions dirigeantes, auxquelles ils aspirent, sont redistribuées pour coller à la réalité du XXIème siècle. Certaines sont totalement inventées, d’autres sont simplement repositionnées. De nouvelles appellations traduisent ces évolutions, parfois sémantiques, mais le plus souvent fondées sur le constat évident que le monde a changé et que l’industrie doit lui apporter sa réponse en termes de compétences et de responsabilités. Au sommet d’une nouvelle pyramide managériale, le directeur général, ou Chief Executive Officer chez les Anglosaxons, s’entoure de collaborateurs de haut niveau qui vont l’aider à la fois à gérer le présent et à préparer l’avenir, qui vont apporter à chaque département : Opérations, Ressources Humaines, Marketing, Finances… une approche plus conforme à l’évolution des temps.Directeur général de la Stratégie ou de la TransformationQuand chaque décision peut faire basculer l’entreprise hôtelière dans une nouvelle dimension, autant s’entourer d’un collaborateur qui va s’assurer qu’elle s’inscrit dans un schéma cohérent. Ce responsable, généralement N°2 du groupe, a autant un rôle de conseil que d’exécutant pour mettre en œuvre la transformation de l’entreprise. C’est d’ailleurs le titre souvent associé à sa fonction. Si le directeur général conserve la responsabilité de définir cette stratégie et de la faire partager à son Conseil d’administration, il n’a pas tout le temps disponible pour mettre directement les mains dans le moteur et mettre en place l’organisation nécessaire. Ce poste exige une forte expérience du monde hôtelier et des responsabilités opérationnelles pour afficher une légitimité suffisante et détenir une autorité nécessaire sur tous les départements concernés par la transformation. Il implique aussi d’être capable de prendre le recul indispensable pour observer les évolutions dans l’environnement immédiat du marché, d’analyser la stratégie des concurrents et des nouveaux acteurs, et d’en tirer les enseignements opérationnels. Par rapport aux générations précédentes de dirigeants hôteliers, la révolution digitale a donné un sacré coup d’accélérateur aux transformations des modèles économiques et des pratiques sur le terrain. La disruption des anciens schémas s’accompagnent de l’ouverture de nouveaux territoires, mais encore faut-il avoir intégré les conséquences de ces bouleversements et être capable de proposer la réplique des acteurs “ traditionnels ”.Un directeur général de la Stratégie et de la Transformation pilote la collecte des informations, anime la créativité au sein du groupe, identifie les priorités et les moyens financiers à dégager pour mener concrètement à travers toute l’entreprise la mise en œuvre des décisions validées en Comité exécutif. Pour beaucoup d’entreprises hôtelières, c’est bien plus qu’un effet de mode, mais un impératif de survie. Dans pas mal de cas, le timing et la rapidité de mise en œuvre sont des conditions majeures de succès. Il n’est plus simplement question d’établir un avantage compétitif, mais de le conserver alors que le rattrapage est très rapide dans un univers de plus en plus concurrentiel. La fonction est plus transversale qu’opérationnelle, car elle exige de travailler la main dans la main avec les directeurs généraux du Comex : Finances, RH, Ventes & Marketing… Piloter la transformation, c’est emmener toute une entreprise, tout un groupe humain sur un chemin inhabituel. Il ne suffit pas de mettre en place des “ actions stratégiques ” mais de modifier la culture. C’est toute la nuance entre assurer une transition entre deux époques ou deux modèles et mener une véritable révolution interne, en suscitant plus  d’enthousiasme que de crainte. Il s’agit avant tout de faire partager une vision à long terme, notamment à travers une forte communication interne et un retour d’information sur la vision du “ voyage ” proposé.FICHE MÉTIER DU CHIEF STRATEGY OFFICER • Communiquer et mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise en interne et en externe afin que les collaborateurs, les partenaires, les fournisseurs et les sous-traitants comprennent le plan stratégique global et comment il participe à l’accomplissement des objectifs recherchés• Piloter le processus de prise de décision qui conduit à des améliorations à moyen et long terme• Définir et réviser les priorités stratégiques clefs et les traduire en un plan stratégique d’ensemble• Suivre la progression de l’exécution du plan stratégique• Susciter et piloter les initiatives stratégiques clefs dans la phase conceptuelle• S’assurer que les projets élaborés au niveau des départements reflètent les priorités stratégiques d’organisation• Elaborer des partenariats avec des institutions, des comités ou des consultants qui peuvent soutenir la mise en œuvre des initiatives majeures• Développer les processus internes de programmationLe directeur général en charge de la DisruptionDans la suite logique du directeur général de la Stratégie ou de la Transformation, le nouveau poste qui apparaît régulièrement dans les étatsmajors hôteliers est le directeur général en charge de la Disruption, un terme qui s’est imposé à toutes les “ victimes ” de l’ubérisation de l’économie des services. Par nature, ce responsable fait partie des nouvelles générations familières des changements majeurs qui affectent toutes les entreprises du secteur technologique. Il – ou elle – ne doit pas avoir l’esprit embarrassé par les anciens business modèles et être capable de proposer des solutions conformes à l’air du temps. Curieux, attentif à l’environnement concurrentiel, à l’écoute des initiatives qui ne font que germer mais qui peuvent se transformer en nouveaux besoins, nouvelles organisations, nouveaux services, le directeur général de la Disruption est autant là pour réagir intelligemment aux “ perturbations ” créées par les nouveaux acteurs, notamment les plates-formes de partage d’appartements comme AirBnB, Homeaways, Bedycasa et les autres, que pour reprendre un pas d’avance en imaginant déjà la prochaine marche à franchir, la prochaine innovation à lancer.Cette fonction implique, quasiment à part égale, que son titulaire soit un rêveur en version panoramique et un pragmatique. Il a des dispositions de leader charismatique qui peut entraîner une équipe sur des territoires inconnus, et la connaissance indispensable de la chaîne de valeurs qui conduit aux résultats opérationnels et au bénéfice net. Sa mission est souvent transversale car elle implique de provoquer, de chambouler parfois, le fonctionnement des départements bien en place. La politique du changement implique fermeté, vision et diplomatie à la fois. La Disruption se gère avec ambition et raison. Il faut être capable de faire prendre un virage à une entreprise qui a vécu sur un certain confort ou sur des habitudes difficiles à perdre. D’où la programmation par étapes atteignables sans perdre de vue l’objectif final.Thibault Viort a reçu ce titre et cette mission au sein d’AccorHotels. A 43 ans, ce diplômé de l’École pour l’informatique et les techniques avancées, Epita, encore baptisée Ecole de l’intelligence informatique, donne des cours à Polytechnique et accompagne les startups dans leur phase de lancement. Plus encore que son cursus, c’est sa mentalité de serial entrepreneur qui le qualifie pour ce poste. Il invente son premier jeu en ligne à 22 ans, crée Ysance, à 33 ans, pour l’exploitation du Big Data, Wipolo à 35 ans, un site de voyages en ligne, et relance CityVox la même année, le site de recommandation des restaurants et autres attractions.LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA DISRUPTION POSSÈDE UNE FEUILLE DE ROUTE AMBITIEUSE : • Suivre à la trace les nouvelles opportunités de croissance au sein même de l’entreprise pour y orienter les moyens nécessaires, mais également en accompagnant des startups extérieures jusqu’au moment de les intégrer dans le groupe• Superviser les investissements dans les activités émergentes et les acquisitions des startups porteuses de relais de croissance• Renforcer les passerelles entre les départements opérationnels du groupe et les activités de startups partenaires ou filialisées pour proposer un nouveau modèle économique.Architecte en chef des marques Face à la banalisation des offres imposée par les sites en ligne, la réaction des groupes hôteliers passe par la différenciation et l’affirmation des valeurs de leur(s) marque(s). Encore faut-il que le contenu soit clair, puissant, évocateur et que la réalité réponde à la promesse. C’est une nouvelle ère pour le marketing hôtelier et certains ont choisi de la prendre à bras le corps. Ils (elles) ne sont pas simplement des responsables de marketing, mais des architectes de marques, solides et imposantes comme des cathédrales, subtiles et fédératrices comme un parfum. L’appellation tient davantage de la sémantique que de l’apparition d’une nouvelle fonction, mais le vocabulaire a son importance. Il indique l’importance accordée aux marques dans la stratégie marketing. Dans l’univers hôtelier, plusieurs titulaires donnent du poids à cette orientation. En Chine, Alex Zheng le fondateur et co-président de Plateno se présente avant tout comme le Chief Brand Architect de son groupe. Aux Etats-Unis, SBE, le groupe hôtelier de Sam Nazarian, connu pour ses concepts lifestyle, a engagé Michele Caniato comme le nouveau Chief Brand Officer depuis septembre dernier. Depuis un peu plus d’un an, au siège de Carlson Hotels à Minneapolis, Roger Chacko, le Chief Branding Officer, a l’oreille attentive de David P. Berg, le patron du groupe américain en passe de devenir chinois, lui-aussi. Les parcours de ces dirigeants sont révélateurs de l’importance accordée aux marques hôtelières dans l’esprit des marques de grande consommation. Italien né et éduqué à Milan, Michelle Caniato a dirigé pendant vingt ans l’agence Material ConneXion, un spécialiste mondial du design utilisant les nouvelles technologies et les matériaux composites. L’agence compte encore dans ses clients BMW, Apple, Disney, Colgate-Palmolive, Kering, Toyota, Starbucks ou Ikea. Il a également présidé aux destinées de Culture + Commerce, une autre agence de design, partenaire de Philippe Starck. Pour sa part, Roger Chacko était encore récemment directeur général Stratégie de Bloomin’ Brands Inc., qui est en partie à l’origine des nouvelles techniques de marketing digital via le Net. Il a participé activement aux plans marketing de l’United Services Automobile Association, Kimberly-Clark, Mars, Danone, et Kellogg’s. Il faut se souvenir qu’avant que les financiers soient plébiscités par les actionnaires pour prendre la tête des groupes hôteliers, plusieurs groupes ont fait appel à des spécialistes des marques grands publics comme Friits van Paasschen qui avant de rejoindre Starwood Hotels a été dirigeant chez Disney, Nike, et les brasseries Coors. Andrew Cosslett a quitté SchweppesCadburry pour venir chez IHG. Encore peu connu en Occident, Alex Zheng s’est taillé une belle réputation de serial entrepreneur en Chine et de spécialiste des marques. Au sein de son groupe Plateno, outre 7 Days Inn, la marque super économique, il a lancé plusieurs marques midscale et upscale dont l’intitulé raconte déjà en soi une histoire : Portofino Hotel, par référence à la Riviera italienne Lavande Hotel, évoquant la Provence, James Joyce Coffetel, et l’univers romantique irlandais, ZMAX Hotel une plongée dans le monde de la mode… DE FAIT, LES MISSIONS SPÉCIFIQUES QUI LEUR SONT DÉVOLUES SONT : • Faire ressortir les valeurs de la marque qui serviront de support pour “ raconter une histoire ” • Construire des expériences clients mémorables • Casser les codes conventionnels et faire entrer l’imprévu dans l’industrie hôtelière • Recruter des partenaires des autres secteurs industriels et économiques qui peuvent consolider ou différencier la marque.Chief Millennials Officer Pour conquérir la génération qui a largement contribué à l’essor de l’hébergement collaboratif, les groupes hôteliers ont rivalisé d’imagination pour créer des marques hôtelières répondant aux attentes de la clientèle des “ Millenials ”. Moxy Hotels, Aloft Hotels, Mama Shelter, Tru by Hilton, Radisson Red ... les exemples ne manquent pas, démontrant le souhait de convaincre les jeunes voyageurs à travers des concepts hôteliers inspirés en partie de la convivialité des auberges de jeunesse, couplée aux dernières innovations technologiques, et au design des boutique hôtels.Certains hôtel, comme le St. Regis Mexico City, sont allés plus loin, avec la nomination d’un “ Chief Millennials Officer ”. Cette innovation répond à un constat simple : le tiers des clients de l’hôtel a entre 18 et 33 ans, tandis que 57,5% de ses employés sont eux-mêmes membres de la Génération Y. C’est Alejandra Ramirez, 26 ans, qui a été choisie pour assumer cette fonction pionnière au sein de l’établissement. Diplômée en Management Hôtelier de Cessa Universidad, elle travaillait depuis trois ans au sein du département des ressources humaines de l’hôtel. Au-delà du lancement de nouveaux concepts hôteliers et de la création de marques spécifiques, cette nouveauté devrait conduire les professionnels de l’hôtellerie à s’interroger quant à la nécessité d’adaptations à l’intérieur même des établissements hôteliers pour répondre aux demandes de la Génération Y. La création d’un poste de “ Chief Millennials Officer ” n’est pas une nouveauté dans certaines domaines - la technologie et les Web services par exemple. Alors, pourquoi l’hôtellerie ne se prêterait-elle pas à son tour à l’expérimentation d’une telle initiative ? L’enjeu en vaut la chandelle quand on lit cet article du magazine Forbes qui affirme que la Génération Y, rien qu’aux Etats-Unis, a 200 milliards de dollars à dépenser par an, mais qu’elle attend une approche différence du service et de la relation client. Quoi de plus logique que de charger quelqu’un de cette génération d’en définir les contours.QUELS TYPES D’OBLIGATIONS IMPLIQUE CE NOUVEAU POSTE DE CMO ? :• De définir les actions de l’hôtel afin de répondre aux attentes des Millennium, en “ identifiant les approches et services ” propres à séduire cette clientèle. • D’organiser des réunions mensuelles avec le personnel de l’hôtel faisant partie de de cette classe d’âge, en vue de répondre à de potentiels “ défis générationnels ”• De favoriser les échanges de bonnes pratiques• Et de créer un environnement encourageant l’épanouissement professionnel des jeunes employés de l’établissementDirecteur général du BonheurLa version anglaise de cette nouvelle appellation est tout aussi déconcertante à première vue : Chief Happiness Officer, mais très évocatrice également. Elle prend la suite naturelle du Chief People & Talent Officer, un titre apparu il y a quelques années et révélateur d’une nouvelle approche des ressources humaines face à l’arrivée des générations du “ Millénaire ” Y et Z.Le poste a pour origine un ingénieur de chez Google, Chade-Meng Tan, en charge du développement des personnes pendant les années 2000. Il s’est inventé le titre de “ Jolly Good Fellow ” (traduction approximative “ Un bon camarade ”). Le succès du modèle s’est répandu dans la Silicon Valley et a créé une nouvelle tendance. De nombreuses études universitaires ont montré qu’il existait une corrélation positive entre la proportion de salariés heureux et la performance En plus d’être plus performants et productifs, les salariés heureux ont plus de chances de rester longtemps dans l’entreprise. En conséquence, elle va économiser de l’argent en évitant les coûts de recrutement et de formation des nouveaux employés qui doivent remplacer les malheureux partants.Les groupes hôteliers reconnaissent qu’ils ont dû opérer un revirement stratégique en matière de ressources humaines en mettant l’accent sur la construction d’une culture d’entreprise qui soit adoptée et partagée par les collaborateurs ; sur les perspectives à long terme qu’elle peut offrir pour que ces mêmes collaborateurs puissent se projeter et envisager leur futur avec “ bonheur ” ; sur les conditions quotidiennes de travail, dans un environnement médiatique qui fait la part belle aux entreprises où règnent un esprit start-up, “ cool ” et presque ludique. La mission du directeur général du Bonheur est délicate car la définition d’une culture d’entreprise ne se décrète pas aussi facilement qu’un plan stratégique à cinq ans. Cette culture ne poursuit pas le bonheur béat, mais davantage la réalisation, l’accomplissement des collaborateurs dans leurs tâches respectives, en ayant le sentiment de participer à une “ aventure ” collective et gratifiante. La mise en œuvre de cette culture sera d’autant mieux partagée qu’elle se concrétise par un “ mode de vie ” au quotidien et des bénéfices personnels, immédiats ou accessibles. Le bonheur des collaborateurs se traduit par leur efficacité au travail, leur engagement, le respect des procédures et la responsabilité visà-vis des clients et des partenaires, dès lors qu’on leur en donne les moyens (formation, encadrement, information, …) et les perspectives (progression de carrière, rémunération, évaluation, …). Le danger est de confondre petits avantages en nature (buffet garni et massage des épaules…) avec valorisation des talents.QU’ATTEND-ON D’UN DIRECTEUR GÉNÉRAL DU BONHEUR :• Qu’il soit capable d’inspirer le bonheur chez les autres : charisme, dynamisme, amabilité et énergie ; et qu’il fasse attention au bien-être des autres sur le lieu du travail• Qu’il puisse tout à la fois augmenter la productivité et améliorer l’ambiance de l’entreprise, et d’autre part d’attirer et retenir les meilleurs talents sur un marché du travail compétitif

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