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Investissements

Sociétés de gestion hôtelière : Un univers aux multiples facettes

Il n’existe pas un modèle unique d’entreprise spécialisée dans la gestion hôtelière pour le compte d’investisseurs. En fonction de leur histoire, de leurs actionnaires, de leurs dirigeants, chacune de ses sociétés a un profil un peu différent. A travers le portrait rapide de quelques uns des grands opérateurs ou des nouveaux arrivés, on peut se faire une idée de cette diversité.

Aux Etats-Unis :

“Les sociétés de management purement spécialisées dans la gestion d’hôtels ont un challenge à relever auprès des propriétaires : celui de justifier un surcoût par rapport à un contrat de franchise pur et simple avec un personnel dédié à l’hôtel”, explique David Mc Millan, ex-patron d’une société de gestion hôtelière. La redevance de cet intermédiaire entre le propriétaire et le franchiseur s’élève en général à 3% des revenus opérationnels. A cela s’ajoute un incentive en fonction du cash flow dégagé. Mais ces termes du contrat ont tendance à évoluer sous l’impulsion de propriétaires de plus en plus connaisseurs de la chose hôtelière. Ces propriétaires sont désireux d’intéresser leurs intermédiaires dans la marche de leurs affaires. Conséquence : les redevances fixes suivent une courbe descendante - plus proches désormais de 1,5% des revenus opérationnels - alors que la part variable en fonction des performances atteintes va croissant.Interstate Hotels & Resorts, ou l’intermédiaire historique : créé en 1961, Interstate Hotels & Resorts est l’exemple emblématique de ces opérateurs gestionnaires avec près de 65 000 chambres. Cet acteur majeur gère 280 établissements au nom d’une soixantaine de propriétaires, du plus petit (un seul établissement) au plus grand portefeuille (72 hôtels). Ainsi, Equity Inns, l’un des plus importants Reits(1) d’outre- Atkantique, a confié l’exploitation de 48 de ses 110 établissements à ce spécialiste reconnu pour les services mis en place en matière de distribution, de marketing et de ressources humaines. Pour soutenir sa croissance, Interstate n’hésite pas à recourir à la croissance externe. En 2004, le groupe Interstate a racheté la société de gestion Sunstone Hotel Properties, émanation du Reit Sunstone, soit 54 nouveaux contrats. Autre voie de développement, Interstate souhaite diversifier l’origine de ses revenus en se tournant vers la propriété immobilière. Avec une cible privilégiée : les gros porteurs de 200 à 500 chambre sous enseigne Marriott, Hilton ou Starwood dans les 50 plus grandes villes des Etats-Unis. Le groupe a ainsi racheté son premier hôtel en 2004, le Hilton Concord de San Francisco. Depuis, Interstate possède deux nouveaux établissements ainsi que des intérêts dans vingt-cinq autres établissements.Innkeepers Hospitality, ou le partenaire de Reits : Depuis la loi de modernisation des Reits, votée en 1999 aux Etats-Unis et effective depuis 2001, ces véhicules d’investissement immobilier ont la possibilité de louer leurs établissements en portefeuille à des filiales imposables (Taxable Reit Subsidiaries ou TRS). Ces filiales imposables confient la gestion de leurs établissements à une société tierce de gestion hôtelière. Des liens étroits existent entre toutes ces parties. Ainsi le gestionnaire Innkeepers Hospitality a un partenariat depuis 1994 avec Innkeepers USA Trust, un Reit parmi les plus importants aux Etats-Unis avec près de 9 000 chambres et spécialisé dans le segment de l’extended stay, long séjour. On retrouve le même patron à la tête de ces deux entités, Jeffrey H. Fisher : “être responsable envers un investisseur institutionnel coté en bourse et spécialisé dans l’investissement immobilier hôtelier nous a permis de mettre en place des systèmes, des politiques et des procédures afin de produire les meilleurs retours possibles pour chacune des propriétés dont nous avons la gestion”.Lodgian, à la fois propriétaire et opérateur franchisé : Important propriétaire hôtelier avec 13 000 chambres pour 75 hôtels, ce spécialiste de la gestion hôtelière et de la propriété immobilière compte plus de 5 000 employés. Pour optimiser ses retours sur capitaux employés, Lodgian s’est lancé dans un plan d’investissement de plus de 100 millions d’euros afin de rénover et améliorer la qualité de la plupart de ses établissements. Quatre de ceux-ci ont été affiliés à une enseigne franchisée de catégorie supérieure afin d’accroître le nombre de chambres dans la catégorie haut de gamme, et, par conséquent, d’augmenter les revenus du groupe. Comme certains groupes hôteliers, cette société s’est retrouvée sous Chapitre 11 (Loi de protection après un dépôt de bilan) après le 11 septembre. Pour en sortir, elle s’est lancé dans une rationalisation de son parc. Depuis 2003, le groupe s’est défait de 21 établissements, dont 9 depuis début 2005.Crestline Hotels & Resorts, ou la filiale d’un groupe hôtelier : Crestline Hotels & Resorts, spécialisé dans la gestion et la location d’établissements hôteliers, est une filiale de Barcelo Crestline Corporation, elle-même filiale à 100% de Barcelo Corporacion Empresarial depuis 2002. Crestline gère 40 hôtels et 9 700 chambres, sous enseigne majoritairement Hilton et Marriott. Soit des établissements généralement urbains haut de gamme. En parallèle, la société gère une douzaine de boutique hôtels. Crestline n’hésite pas non plus à investir dans des partenariats pour l’acquisition d’hôtels et centres de convention comme le Sugar Land Marriott Town Square and Conference Center ou au sein d’université comme le Georgia Tech Hotel and Conference Center.En Europe : Alliance Hospitality, ou le gestionnaire d’hôtels pour le compte d’investisseurs : à l’heure actuelle, les principaux actionnaires d’Alliance Hospitality sont la banque américaine Goldman Sachs et Westmont Hospitality à travers le fonds d’investissement Whitehall. “Nous assurons le management pour le compte de tiers”, explique Eric Castelnau, Vice président Opérations du groupe. En l’occurrence, elle a pour mission de valoriser les avoirs hôteliers de ses actionnaires. La holding est en charge de la gestion au jour le jour des établissements (marketing, ventes, affaires juridique, ressources humaines, achats, technique). Elle optimise la gestion d’un portefeuille d’une soixantaine d’établissements en France, en Belgique, en Suisse et en Italie. Une partie de ces hôtels viennent de la conversions de groupes acquis comme Queens Moat House et Timhotel, et sont en grande majorité sous les enseignes du groupe InterContinental - Holiday Inn, Crowne Plaza, Express by Holiday Inn, mais également sous enseigne Mercure ou Ibis.En France Hotel & Partenaires Conseils, ou le gestionnaire d’un portefeuille en cours de cession : de création récente, Hotel & Partenaires Conseils a reçu en gestion un portefeuille de 28 établissements Libertel rachetés en bloc par le fonds LBO France. Ces établissements sont toujours progressivement revendus, à l’unité ou par petits groupes. “Nous assurons l’interim tout en optimisant la gestion de ces établissements pour le compte de ses propriétaires qui valorisent les murs sans être spécialistes de l’hôtellerie”, explique Christian Recoing, gérant-associé. On trouve aussi d’autres sociétés en France qui opèrent pour le compte d’investisseurs institutionnels, commeLone Star France, filiale de Lone Star, qui gère notamment des établissements sous enseignes Mister Bed et sous enseignes de Louvre Hotels.(1) Reit : Fonds d’investissement spécialisé en immobilier propre aux Etats-Unis, qui permet à des investisseurs, la plupart du temps d’autres sociétés, de partager la propriété d’un portefeuille de biens immobiliers. Quand il est constitué en société cotée, les actions font l’objet de transactions de la même manière que les autres sociétés cotées. Un Reit qui distribue au moins 95 % de son bénéfice imposable à ses actionnaires chaque année est dispensé de payer l’impôt sur les sociétés. Après l’Amérique du Nord, l’Europe ? La mode des opérateurs intermédiaires spécialisés dans la gestion hôtelière pourrait prochainement gagner davantage le Vieux continent où leur présence est encore modeste. “J’ai toujours pensé que ce phénomène allait traverser l’Atlantique et arriver en Europe”, explique David Mc Millan, actuel directeur général de l’International Hotel & Restaurant Association (IH&RA), qui a un long passé de gestionnaire pour compte de tiers. Un avis partagé par Eric Castelnau, Vice président Opérations d’Alliance Hospitality, un des rares acteurs actuels à l’échelle européenne avec 60 hôtels en France, Italie, Belgique et Suisse : “Il existe encore peu de sociétés de ce type en Europe, or il y a beaucoup d’acteurs de petite et moyenne importance qui ont intérêt à faire cause commune”. L’essor des sociétés de gestion bénéficie d’un terrain favorable. La marge de progression n’est pas négligeable, alors que les groupes hôteliers ont acquis une grande expérience pour développer leurs marques en franchise. Premièrement parce que les hôtels indépendants sont encore largement majoritaires en Europe et que la restructuration est inéxorable. La part de l’hôtellerie de chaînes n’est que de 30% contre plus des deux tiers aux Etats-Unis. Deuxième point qui joue en faveur de ces sociétés : la stratégie de désinvestissement immobilier poursuivie par les groupes hôteliers. Elle soutient le développement des sociétés de management quand la vente n’est pas suivie d’un contrat de gestion. Et les nouveaux propriétaires seront de plus en plus conduits à confier leurs acquisitions à des spécialistes de la gestion hôtelière. Le challenge des “pure players”“Les sociétés de management purement spécialisées dans la gestion d’hôtels ont un challenge à relever auprès des propriétaires : celui de justifier un surcoût par rapport à un contrat de franchise pur et simple avec un personnel dédié à l’hôtel”, explique David Mc Millan, ex-patron d’une société de gestion hôtelière. La redevance de cet intermédiaire entre le propriétaire et le franchiseur s’élève en général à 3% des revenus opérationnels. A cela s’ajoute un incentive en fonction du cash flow dégagé. Mais ces termes du contrat ont tendance à évoluer sous l’impulsion de propriétaires de plus en plus connaisseurs de la chose hôtelière. Ces propriétaires sont désireux d’intéresser leurs intermédiaires dans la marche de leurs affaires. Conséquence : les redevances fixes suivent une courbe descendante - plus proches désormais de 1,5% des revenus opérationnels - alors que la part variable en fonction des performances atteintes va croissant.

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