
Thomas Hageman a longtemps travailler à la préparation opérationnelle des ouvertures du Radisson Hotel Group en Europe. Il a rejoint le groupe Meininger Hotels en 2018, l'un des leaders européens du concept hybride des nouvelles auberges de jeunesse. Il fait le point avec nous sur les projets de développement et l'évolution du concept.
La maison mère d’Holidaybreak pourrait-elle soutenir votre développement, comme c’est le cas pour certains de vos concurrents soutenus par des fonds d’investissement ?
Pas dans notre cas, car nous ne possédons pas nos propriétés. Nous nous concentrons à 100 % sur des baux commerciaux. Nous n’avons pas l’intention—pour le moment—d’adopter d’autres méthodes de développement, comme des contrats de gestion ou de franchise. Nous préférons signer des baux longs, généralement de 20 ans, avec quelques exceptions dans certains pays—comme en France—en raison de la fiscalité. Nous considérons tous types d’actifs, mais jamais en tant que propriétaire. Tous nos accords sont conclus avec des partenaires, que ce soit pour des projets de construction neuve ou de conversion.
Avec notre modèle et notre concept, nous pouvons littéralement nous installer dans n’importe quel type de bâtiment. Par exemple, notre établissement phare à Amsterdam, le plus grand de nos hôtels, était autrefois un immeuble de bureaux. À Bruxelles, il s’agit d’une ancienne brasserie que nous avons transformée en hôtel. C’est également le cas pour des propriétés plus petites, comme à Leipzig, qui était auparavant un hôtel ibis d’Accor. Nous sommes donc très flexibles à cet égard.
Vous avez récemment annoncé votre dernier développement en France, à Strasbourg, qui sera cette fois une construction neuve…
Oui, l’accord a été signé avec deux partenaires institutionnels, le Crédit Agricole et la Banque des Territoires, ainsi qu’un promoteur, Kauffman & Broad. Et ce projet sera effectivement une construction neuve. Le bâtiment existant, situé en face de la gare de Strasbourg, est trop ancien pour être converti et sera démoli. L’ouverture est prévue pour 2027.

Auriez-vous l’intention ou l’ambition de traverser l’Atlantique ?
Pas pour le moment. Il est vrai que le modèle Meininger est parfaitement extensible. Le concept est standardisé avec une disposition de base comprenant une cuisine pour les clients, une réception combinée à un bar. Nous avons développé nos propres meubles et salles de bains. C’est comme une boîte à outils avec laquelle nous pouvons jouer en fonction de la configuration de la propriété suivante. Il existe de nombreux centres-villes en Europe avec des bâtiments existants à transformer, et dans lesquels nous pourrions nous intégrer. La Grèce est un marché cible. Nous voulons également nous développer davantage en Pologne, ainsi qu’en Scandinavie et en Grande-Bretagne, évidemment.
Une fois qu’on ouvre un premier hôtel, il y a un élan pour continuer à se développer. C’est ce que nous envisageons en Pologne, avec la recherche d’un second emplacement à Cracovie. Le Portugal figure sur notre liste depuis longtemps. Nous avions une opportunité là-bas, mais elle a disparu pendant la crise du Covid. En Grande-Bretagne, dès que nous aurons ouvert à Édimbourg, d’autres opportunités se présenteront. C’est un peu comme un effet boule de neige. C’est la même chose en Espagne, où nous avons 3 ou 4 bonnes pistes qui sont actuellement à l’étude.

Comment le concept initial a-t-il évolué depuis le premier hôtel Meininger en Allemagne ?
Il faut comprendre qu’une existence de 25 ans représente une longue période, marquée par différentes étapes et priorités dans notre développement. À l’origine, les chambres étaient des dortoirs avec de nombreux lits superposés. Nous ne faisons plus cela aujourd’hui. Désormais, le maximum est de six lits par chambre. Auparavant, les clients devaient partager des salles de bains et des toilettes communes. Aujourd’hui, nous avons des salles de bains privatives, sauf dans certains cas spécifiques pour les étudiants ou les groupes scolaires, où les installations communes facilitent leur routine matinale.
Votre premier propriétaire était une organisation de voyages spécialisée dans les groupes scolaires. Quelle part de cette clientèle représente-t-elle encore ?
Environ 25 % de notre clientèle est constituée de groupes, ce qui n’est plus la majorité. Nous accueillons aussi des FIT (Free Independent Travelers), dont environ 10 % sont des routards. Ces derniers trouvent pratique et abordable de réserver un lit dans nos dortoirs. Nous avons élargi notre offre de chambres pour accueillir des individus, des familles et des groupes d’amis, ainsi que des voyageurs d’affaires.
Quelle est votre stratégie marketing pour attirer davantage de clients ?
Les familles représentent un segment en croissance que nous souhaitons intensifier, tout comme le segment des voyageurs d’affaires. Il ne s’agit pas de PDG évidemment, mais de techniciens, de commerciaux, qui apprécient nos emplacements, nos services et nos tarifs compétitifs.

Le modèle hybride est très attractif pour les investisseurs, car il répartit les risques entre différentes clientèles. Est-il plus difficile, sur le plan opérationnel, de gérer des clients aux comportements variés ?
Cela peut sembler compliqué, mais nous y sommes habitués. Le principal défi concerne généralement le petit-déjeuner. Nous attribuons des étages distincts aux groupes et essayons de loger les familles sur des étages séparés pour gérer les flux et les horaires. J’ai séjourné à plusieurs reprises dans les hôtels Meininger, et oui, cela peut parfois être un peu bruyant et animé. Mais nous n’avons pas de problèmes majeurs à ce sujet, tout est gérable.
Suivez-vous l’évolution des tendances après la crise du Covid, notamment chez les jeunes générations ?
Après la crise, notre segment d’hébergement a été le premier à rebondir, et nous avons profité de cette tendance. Les explorateurs urbains sont rapidement revenus et, en termes d’occupation des chambres, nous étions en tête du marché. Je pense que cela continuera. Nous surveillons de près la manière dont les jeunes générations voyagent. Ils font des séjours plus courts, mais plus fréquents. Ils voyagent seuls ou retrouvent des amis, leur « tribu », et nous pouvons répondre à ces besoins. C’est intéressant de les voir interagir dans la cuisine des clients, mélangeant leurs cultures. Les Asiatiques préparent leur soupe de nouilles pendant que des Néo-Zélandais cuisinent leurs steaks. Les discussions commencent, et c’est très dynamique et enrichissant.
Des ajustements sont-ils nécessaires pour adapter le concept ?
Nous avons davantage mis l’accent sur les espaces communs, en travaillant sur l’atmosphère et le confort. L'hôtel de Cologne est un bon exemple avec son design intérieur, ses meubles confortables, ses concepts d’éclairage et sa musique d’ambiance. Nous cherchons à garder les clients sur place pour améliorer le taux de captation de notre offre F&B. L’automatisation est une autre priorité. Nous avons testé des robots pour le nettoyage et plusieurs bornes de self-check-in. Nous développons actuellement une plateforme permettant aux clients de pré-enregistrer leurs informations et de payer avant leur arrivée, pour accélérer leur enregistrement à la réception et l’obtention de leurs clés.

Avez-vous envisagé de changer le nom de Meininger, difficile à prononcer dans certaines langues ?
Cette idée a été envisagée, mais elle est abandonnée. Avec 25 ans d’histoire, on ne peut pas simplement tout mettre de côté. L’histoire derrière le nom est jolie. Trois jeunes hommes ont décidé de commencer leur activité en acquérant un ancien hôtel étudiant. Lorsqu’ils se sont demandé comment nommer cet hôtel, la réponse a été le nom de la rue où il se trouvait, Meininger Strasse. « Ainsi, tout le monde saura où nous trouver », était la raison évidente. Aujourd’hui, je pense que nous sommes bien établis, et la notoriété de la marque grandit, même si nous avons encore du travail en termes de marketing.
Comment voyez-vous l'avenir proche pour Meininger ?
Financièrement, nous sommes assez confiants pour la clôture de notre année fiscale en mars prochain. Nous sommes en avance par rapport à l’année dernière, ce qui est positif. Nous avions des attentes élevées en comptant sur la poursuite du « revenge travel », dont nous avons bénéficié ces deux dernières années. Cela s’est stabilisé.
Cette année et la suivante seront financièrement impactées par nos importants investissements en Capex pour des rénovations. Dix établissements bénéficieront du programme, notamment à Munich et Berlin, ainsi que la partie la plus ancienne de notre portefeuille.


