Une industrie n’a de sens que si elle a intégré le développement dans ses gènes et qu’elle consacre une part importante de ses ressources, de son énergie, de sa réflexion à l’évolution de son outil de travail. L’industrie hôtelière mondiale n’échappe pas à cette règle, même si l’on peut admettre que des événements ponctuels perturbent la mise en œuvre de sa stratégie de croissance. Cette stratégie est loin d’être linéaire et ses soubresauts ou ses changements de direction sont largement influencés par une série de facteurs géopolitiques et économiques qui méritent chacun un regard attentif.
Pour l’industrie hôtelière, la photographie actuelle de son paysage mondial est un instantané qui s’inscrit dans une constante projection sur cinq à dix ans, dont les contours se modifient au rythme de l’alimentation des «pipelines» du développement. La manière dont les pipelines se remplissent n’est pas anodine. Cette alimentation traduit à la fois l’attractivité des destinations concernées par les projets et la capacité des groupes hôteliers à mobiliser des partenaires financiers pour les accompagner. La volonté affichée des développeurs à renforcer leur présence sur telle ou telle zone géographique ne trouve pas toujours le bon écho auprès des investisseurs. A force de promouvoir, très largement, un modèle économique fondé sur le concept «asset light», les opérateurs hôteliers doivent s’en remettre au bon vouloir de partenaires financiers, locaux pour la plupart. Dans ce contexte, les groupes internationaux ne sont pas toujours les mieux armés face à des acteurs nationaux, dont l’appétit s’est réveillé sur les marchés émergents sous-équipés et qui détiennent les clés de l’économie locale. Une bataille planétaire est engagée entre des groupes à l'appétit décuplé, elle s’organise autour de l’émergence d’une clientèle nationale aux revenus suffisants pour consommer un hébergement marchand, et autour des flux touristiques internationaux qui justifient de construire de nouveaux équipements dans les villes, pays, régions les plus visités. Pour les opérateurs hôteliers qui ont une vocation internationale, plus que jamais «Big is beautiful» car le marketing, la distribution et la technologie impliquent d’amortir les coûts unitaires sur un réseau très volumineux. La complexité des cycles économiques implique ussi de ne pas fragiliser son compte d’exploitation par une trop forte concentration sur un marché géographique dominant. Aujourd’hui, la plupart des groupes hôteliers n’ont qu’une hâte, celle de compléter leur diversification internationale pour capter le chiffre d’affaires là où il se développe et limiter l’impact des crises locales sur leur activité.
Le développement hôtelier en cours n’a pas vocation à maintenir la position actuelle des marchés, mais bien de modifier assez profondément la carte mondiale de l’hôtellerie avec un rééquilibrage au bénéfice des «jeunes nations» hôtelières, regroupées en plusieurs cercles plus ou moins prioritaires. Si les Bric (Brésil, Russie, Inde et Chine) occupent encore le devant de la scène, on voit déjà se profiler les Civeta (Colombie, Indonésie, Vietnam, Egypte, Turquie, Afrique du Sud), objets de toute l’attention des développeurs.
Ces deux acronymes font références à des groupes de pays dont les taux de croissance dénotent dans un paysage économique plutôt morne et qui alimentent l’espoir d’une consommation débridée et de retours prometteurs sur investissements. Dans les décennies précédentes, l’économie mondiale avait déjà parié, avec un certain succès, sur les «dragons» ou «tigres» asiatiques (Corée du Sud, Taïwan, Singapour et Hong Kong, auxquels on ajoutait la Thaïlande, mais aussi la Malaisie ou les Philippines). Tous ces pays sont caractérisés à la fois par un rythme de croissance supérieur à la croissance mondiale, générant la montée en puissance d’une classe moyenne active et dépensière.Ces pays ont également pour particularité d’être de «jeunes» démocraties ou de s’être récemment ouverts aux influences extérieures. Ce qui s’accompagne régulièrement de chaos et de contestations politiques. La stabilité des régimes n’est pas garantie et quand elle est assurée, c’est au prix d’un contrôle énergique du pouvoir sur sa population et les instruments économiques. On comprend que les groupes hôteliers occidentaux, très attirés par le potentiel de croissance, sont beaucoup plus réticents à y investir leur propre argent. Les Bric entrent aujourd’hui dans une phase plus incertaine. Depuis une décennie, Brésil, Russie, Inde et Chine nous ont habitués à des taux de croissance supérieurs à 8%, voire à deux chiffres. La crise de 2009 est aussi en train de les rattraper et l’agitation sociale se fait plus forte....Hospitality ON vous offre la lecture de cet article habituellement réservé aux abonnés. Profitez de tous les articles réservés d'Hospitality ON en vous abonnant à partir de 1€ / mois.Vous pouvez également consulter la suite de l'article en achetant en ligne l'intégralité du dossier "Des pipelines bien alimentés"
